原创 身在企业看管理《七》--过期品质数据的预防

题记：品质管理的核心是数据，但是如何有效利用数据，不被数据遮眼，在现实企业中是一个常遇到的问题，特别是制造企业前后产能不平衡的时候。我们常常听到现场管理人员的抱怨，我们去分析时，产品已经生产完了，还有些企业就是每个部门配个数据文员，录入了一堆的品质报表，次日上班一个群发邮件，昨天xx机型不良率严重超标，请XX部门立即......，看起品质管控的声音很大，效果非常微小。这就是过期品质数据的危害。所以在现场品质管理的环节当中，品质数据应当是及时数据，趁热发现问题，改善问题。
    今天一位有过一面之缘的朋友发来微信咨询有关工厂品质管理实际工作当中遇到的一些困惑，引起了我一些对过往工作经历的一些回忆，从04年6月份SMT生产线IPQC（制程品质管制）开始起，领班，主管，经理等断断续续穿插做了近8年的品质相关岗位工作，经历了不少次的品质改革运动，品质专案，日常品质管理等工作，不敢妄自称大，但确实在现场管理维护的工作中，累积了不少经验，今天朋友的咨询，让我觉得有必要将一些有感触的地方记录下来，分享给关注我的朋友们，因为我的好友圈子里，有太多是工厂品质、或者生产管理人员。

    与今天咨询问题的朋友老白结识，是因为在去年年底，受友人之托利用周未休息时间协助过他们做过一次模拟某世界500强企业的供应商审核，老白是品质部的部门主管，老白也是进他们公司不久，因之前公司有军工企业的底子，再加上员工都很稳定，行业又很特殊，老白在进入该企业之前，公司领导应该也是寄于了厚望，期待他给公司带来一些改变的人，因为从现场稽核的情况来看，像他们那种企业有人员流动，而且招像老白这种有台资企业品管资历的行为，应该是老板有较大想法。当时对老白的感觉是有想法，但是还没落地，之后因为各自工作忙，基本上也没有联系。
 
    今天接到老白微信，还是多少决得有些意外，感谢老白的坦诚将问题抛出来，引起了我的总结欲， 现在还是说说老白问题。老白说：“在品质管理中，企业没有ERP的情况下，产品流转状况的统计应该怎么统计？
    通过问题，我得出来的结论是，在老白的企业里面，无法清晰的了解到各制程段的品质状况，因而老白考虑通过ERP系统来管制数据，老白说的很清楚没有ERP系统，所以我直接了当的告诉老白，WIP报制（制程在制品报表） ，在我的观念里，WIP报表是ERP数据的来源，所以，没有ERP当然要找WIP报表了。
    接下来，我问老白，贵司的WIP报表做的怎么样，完善吗？老白说手工报表做得比较完整（个人观点：这个是亮点，很多公司的现场报表做的一团糟糕，水份太大） ，但总是串不到一起，看不清产品流向。看完老白这段话，我明白了老白的问题所在，原来老白公司的生产流程是这样的：生产制造----品质检验----合格品入库---不合品返修---返修完了再转品检--检完入库。老白公司的产品需要周转几个车间，两三个楼层，所以每天除了在入库良品以外，其它的不良品，待修品，待检品等等都全部算在WIP数据里面。这样就会导致品质数据体现不出来，老白此时表示同意我的说法，苦恼就是在品质数据上面，品质部的检验记录有，转出，转入记录也有，仓库也有记录，就是连接不起来，要想查看产品的总数量，在各个工段各点多少看不出来。
    的确，像老白这样的公司，最大的问题应该就是数据没有系统连接，各自统计了一堆数据，但又没办法通过数据来管控制程， 这个时间我给老白提了两个几个建议：
一、尝试用现场看板管理，通过每两小时更新一次生产、品质数据的方式，有问题及时发现，及时解决。这样做的好处理是避免过期数据给品质带来的困扰，有一段时间，我在负责一个SMT工厂的品质， 因SMT与测试不在一个车间，而且产能也不匹配，所以经常接到测试反馈有品质异常时，往前追溯基本上就是品质事故了，或者SMT段生产任务已经结束，早切换至下一个工单了，导致测试只能在苦海奋战，从不良品里面挑良品出来了，后来大家一致认为是测试（或者说检验岗位）不能实时的反馈SMT制程信息，后来我就在车间钉了两个看板，SMT段与测试DPHU统计看板，由品质拉长每两小时更新一次数据，车间的经理主管每2H只需要到看板花上几秒中就知道现场、现状、现物，方法看似很简单，却带动了车间人员对品质管制的新认识，品质拉长必须每小时不断在检验岗位上检查报表，处理看板上良率超标的异常改善，工程也在关注改善，测试部也在催促关注改善（因为SMT不改善，测试部清尾很痛苦）。我把看板钉在车间老总必经这道，老总每进出一次办公室，都能看到看板，产线工程，现场管理人员也不敢懈怠。这个方法从环境上去解决了过期品质数据困扰的问题和品质改善参与动力不足的问题。
二、早晚会交接管理， 有了及时的品质数据之后，现场可以立即发现问题，解决问题，现场要有基层改善团队观注，领导部分参与才有效果。但是大部分执行改善动作的是现场的拉长、品管员、操作员。每天交接班，或晨会现场管理人员应该针对前一天，或者上一次生产时发生的问题，利用早晚会进行宣导，记得我在做代班的时间，每天开会都要求每位QC人员对我的晨会内容进行书面记录，并且我每天进行抽查，每天交接班的交接本进行签字检查，确保我们宣导的内容以及重点管控事项，前班品质异常，后班人员有及时了解，跟进完成尚未执行完的工作。这点非常重要，现场品质管理最薄弱的时间点，就是交接班前后一个小时内，以及前一班尚未处理完的品质事件，下一班继续发生。所以，现场的早晚会，非常重要！
三、领导现场会议，有了看板管理，每天请各部门领导对前一日的计划达成，品质达成异常，生产异常等标在看板上，每天用十到十五份钟进行站立式汇报检讨，企业一则是对各部门核指标检验考核，二则是对当天重要指令信息进行下达。这个会议在很多企业里是不多见的。这个会议个人最赞成站立式会议，不要在会议室进行，否则很容易变成官僚形式主义的茶话会。
四、数据的存档与共享，每天的班会，品质数据都应有数据记录，方便后续查询。
    老白此时又提了一个问题，现场加工工序都是加工完了再转入品检，需要哪些数据？现在都是加工完了再转入检验组。
    对于此点，多年的现场工作经历告诉，是一件很可怕的事情，老白公司的检验方式，基本上就是在良品里找不良品了，找多少算多少，找不出来出货，找出来返修，个人认为，要把检验给提前做，提高检验的时效性我给老白的建议：
1.增加过程抽检，而且要提高频率。
2.如果是全检，则降低产线送的批次数量，少量多次送，防止制程堆压产品，导致检验无法及时检出来现时问题。
3.或者直接把全检岗位分散生产线上去，每个岗位，每半小时检查一部分产品。每两小时汇报一次检验结果，把等待检验变为主动检验。

    以上，是我这次给因为老白的问题，带给我的一些思考，同时我认为：品质的管理，只要对制程有利的，可以打破现有管理方式，包括场场地布局、人员安排等，千万不要拘泥于原来的管理方法，原来的场地环境来做改善，否则很有可能把自己困到一个死局。我曾为改善IQC检验场地，和老板商量砸了公司的一面墙，给IQC规划地方。这点的意思是说，改善不要局限与方式，方法，很多时候，环境的因素也要充分考虑。品质负责应该具备这种素质，才不至于束手束脚，影响工作质量。
    同样，很多方法看似简单，却是最实用的招数，像李寻欢的小李飞刀，只有一招，却足以制敌。

                                                                                                                                                                   王德理 QQ：273948023
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