如今，德国工业4.0热潮席卷全球，从德国政府和企业的国际化竞争思维来看，既是其危机意识、机遇意识和领先意识的表现，也是对德国制造原有内涵的高品质形象的顶层设计，更是进一步巩固德国制造业优势，抢占全球新一轮产业竞争制高点的战略布局，是国家战略，也是企业行为，并将成为德国制造的新名片。
从低廉低劣到雄冠全球
127年前，也就是在1887年8月23日，英国议会通过了侮辱性的《商标法》条款，规定所有从德国进口的产品都必须注明“Made in Germany”，以此将劣质的德国货与优质的英国产品区分开来。然而，“德国制造”从这个原本带有侮辱色彩的字样，在若干年后则成为质量和信誉的代名词，从此雄冠全球，不仅创造了如大众、西门子、巴斯夫、博世、大陆等这样世界500强级的制造业大公司，还诞生了众多在制造业细分市场的中小型“隐形冠军”企业，特别在机械制造、电气及自动化、化工、环保等技术领域，德国制造在世界享有盛誉，可谓是工业传奇。德国人其实不愿过多地回顾那段屈辱的历史，反而在这127年里，以实体经济为支柱，潜心钻研科技创新，着力职业教育与人才培训，加强标准体系建设，所以在2008～2009年国际金融危机中，德国经济更是“一枝独秀”。
在国际市场叱咤风云多年的南高齿齿轮集团董事总经理兼业务总裁勾建辉博士指出：“发掘德国制造的奥秘和可鉴之处，其中一个重要原因就是德国制造业的坚实地位和它对德国经济的中流砥柱作用，这对中国企业借鉴的意义非常大。德国制造经过国际金融危机洗礼后，反而进一步巩固了德国工业在全球的竞争地位和品牌地位。中国的企业不可能完全照搬，但德国制造肯定会是一块他山之石，是可以借鉴的，从而走出一条适合中国的新的制造业发展之路。”
世界管理学思想家赫尔曼·西蒙教授对“隐形冠军”的研究表明，德国的“隐形冠军”数量是全球最多的，多达1300余家，遥遥领先全球所有国家，而这些隐形冠军企业差不多创造了70%的出口，他们是全球化的先锋。相比之下，中国“隐形冠军”的数量目前仅68家。西蒙教授指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业就是这些闷声发大财的行业冠军企业，他们的卓越与成功来自于：目标远大、聚焦和专注、全球化视角、“非技术”创新、贴近卓越客户、价值驱动而非价格驱动、员工高忠诚度等要素。
如今，德国工业4.0热潮席卷全球，从德国政府和企业的国际化竞争思维来看，既是其危机意识、机遇意识和领先意识的表现，也是对德国制造原有内涵的高品质形象的顶层设计，更是进一步巩固德国制造业优势，抢占全球新一轮产业竞争制高点的战略布局，是国家战略，也是企业行为，并将成为德国制造的新名片。
全球化是战略更是理念，还需与本土化融合
全球化看上去很美，但对目前的中国制造来说，绝非易事，中国高铁墨西哥项目的“得而复失”就是其中的典型案例。
在机床行业，德国德马吉公司就是全球化与本土化完美融合的样板，自与日本森精机公司完成整合后，更是在高端精密机床上处于全球市场领导地位。除了要把技术革新作为企业的生存之本外，德马吉森精机实现了全球化和本土化的高度统一和互相促进。德马吉和森精机原本都是德国和日本机床界的顶尖品牌，“满足客户需求的强烈愿望让我们一起应对全球挑战和把握先机。”GILDEMEISTER公司董事会执行主席Dr. Rüdiger Kapitza发出如此感慨，而Mori Seiki公司总裁Masahiko Mori博士表示：“整合高端技术和强化销售与服务网络为大家创造更高效率。”正是基于这样的指导思想，德马吉和森精机于2009年建立全面战略合作，实现世界舞台上的强强联合，从而在全球各个重要的市场合并销售和服务活动：在全球37个国家设有145个销售服务机构；有4154名DMG MORI SEIKI员工在全球为约304000家公司提供技术支持；2524名服务工程师分布在全球售后服务网络。
在2014年11月14日天津举办的第十一届中国制造业管理国际论坛特设的 “解码德国制造”总裁专场上，德马吉森精机中国区销售总经理闻作洲先生诠释道，在当今经济一体化的背景下，任何一个全球化的公司，都会去关注不同市场的本地化的需求，并根据自己的产品特点提供适合于本地化的产品和服务，这样才能使公司不但在本土成功，还能在全球各个市场得到成功。此外，德马吉森精机的本地化生产还要遵循集团全球化的质量要求，在积累了大量成熟的解决方案基础上实施技术创新，为客户提供定制化的解决方案，并坚定不移地提供产品全寿命的服务及售后培训。
工业4.0的精髓就体现在这样的转型上：从大规模生产向个性化定制转型；从生产型制造向服务型制造转型；从要素驱动向创新驱动转型。德马吉森精机已经开始向这方面靠拢，在设备互联上研发了新的CELOS系统，该系统是德马吉森精机精心设计、并开启智能服务升级的利器，已经完成从构思到成品的跨越，这也正是其领导性地推行着德国工业4.0战略计划——做好智能工厂的实践行动。
在照明行业，沃达迈是一个典型的家族企业，1928年成立，目前是沃达迈第三代领导人在执掌这家公司，在全球有830名员工，2013年的销售额达到了1.08亿欧元，出口占了50%。
沃达迈中国总经理Thomas Geiger先生对其全球化管理理念的理解是必须秉承德国制造的优势：高度专业化，有上千种产品可满足客户需要；可最小化定制；关注细节，乃至包装；重视人力资源培训教育，甚至有员工从16岁起就接受公司培训，并留下来在公司工作多达20～40年；品质是根本，无废品，最小浪费。公司的管理理念有：（1）老板每天都要跟员工打招呼，营造家的氛围；（2）基于人力的成功培训与教育；（3）生产体系不断改进；（4）干净清洁、环保不浪费的办公环境；（5）研发智能照明，做集成解决方案提供商而不是备件提供者。产品的核心理念就是：效率、安全、健康和节能。
勾博士更是将其成功要素概括为：（1）定位于特种产品，专门为办公室、厂房、养老院等提供智能照明系统，要求工程师做方案；（2）不需要大单，不是大路货的照明产品；（3）以人为本，对员工关爱至极，重视员工培训；（4）不仅追求产品质量，更是对做事的质量追求至极；（5）把研发中心与公司运营独立分开，对工程师研发创新格外推崇，更为其创想灵感发挥和设想未来创造优越的环境。勾博士说，“照明不只是节能，也不仅仅是一门学问和技术，而是一门艺术，是人机工程，我从来没见到一个灯光灰暗的公司会成为世界一流的。”
高端制造业的全球资源配置能力是关键
同样在减速机行业，诺德也是一家典型的德国家族企业、中型企业和行业内的“隐形冠军”，专注动力传动系统，中等规模，3100位员工，营业额5亿欧元， 50%的德国业务，另外50%为海外业务，建立了全球ERP管理系统。诺德已经在18个国家建有36个子公司，并继续加大在中国的投资，拟建无人化工厂，以满足全球化的市场弹性，以全球标准实现本地化生产。
诺德中国全球销售总监Max Jarmatz先生则以“安全、灵活、国际化”的经营管理理念阐释了其“德国制造的全球化和本土化战略管理” 思维。Max Jarmatz先生指出，本土化的好处在于本土建立的生产和存储中心可以有效保证产品供给弹性和上市时间，其次通过聘用当地主管和销售工程师，可以确保满足客户的满意度。诺德是典型的家族企业，而家族就是再投资，以可持续发展为己任，不用受股东限制，公司就是自己的家，工厂如同自己的孩子、家中的珍宝。公司发展所获利润很快返回到工厂投资发展中，这自然会让员工看到希望、充满信心。
该公司的供应链系统非常灵活，核心零部件在德国生产，产品全球组装。公司建有自己的Know-how，无中间商，可以第一时间反应客户需求，有自己的中长期发展战略，可通过ERP系统实现全球市场管理，严谨、认真、执行力高是诺德的特点，公司有长期的投资战略，更有踏踏实实的、逐步的战略实施策略。
从中我们可以观察到的是，以上这些跨国公司更多地显示了他们对高端制造业全球资源的配置能力，正是这种特别的能力发挥了重要的作用。
可喜的是，沈阳机床迈出了中国制造配置全球研发资源的第一步，自并购希斯公司后，在德国柏林设立了产品设计中心，可实现全球定制化设计。沈阳机床（集团）有限责任公司董事长顾问葛兴福先生为沈阳机床国际化提出的SMART战略将担负其历史重任，以实现沈阳机床作为100%的国有企业如何面对未来的挑战并走向全球的角色，沈阳机床研发的i5系统给出了初步答案，也为中国机床企业如何理解工业4.0做了注脚。除了要做中国市场的技术领袖，未来的沈阳机床就是要实现中国政府提出的“走出去”目标。
如果市场中心还在中国国内，那中国之外的市场需求如何了解？如果高管的工作就是为了满足中国国内市场的需求，那又如何走出去呢？葛兴福先生清晰地看到沈阳机床目前的不足，并提出SMART战略，期望籍此展开沈阳机床出口国外市场目标由目前4%到30%以上的提升。如何竞争国际市场，如何赶超DMG-MORRIS、MAG等国际竞争对手，SMART战略为沈阳机床的未来描绘了宏伟蓝图。通过与希斯公司及德国设计师的通力合作，沈阳机床研发出代表性的i5智能化、网络化、信息化、工业化、集成管理的高端机床，以中国创意+德国设计+中国生产+全球定制的模式实现真正的全球化。
正如葛兴福所言，全球化道路不可一日而就，不仅要技术创新还要战略创新，需要全面的跨国际、跨洲际、跨文化，甚至跨规则的合作。
中国制造出海模式之探
企业国际化水平一般可以用其海外市场营收占其全球市场份额的比例来表示。数据显示，德国企业海外市场占比一般高达30%～50%，而中国这一比例大都不到10%，而且这几年海外经营水平基本上原地踏步。差距很大，也说明中国制造必须国际化的紧迫性。
关于中国制造如何出海可总结为这样几种模式：
一种是以高铁为代表的大央企海外进击模式，这种模式需要国家或地区间强力政策的引导和支持，连国家领导人都成为高铁的直接推动者。这种模式非一般中小企业所能及。
另一种是国际并购模式，一般是有实力的大企业，包括大国企和大民企，如沈阳机床收购德国希斯公司、三一重工收购德国普茨迈斯特公司等，这种模式也非一般中小企业企及。
第三种模式就是以德国“隐形冠军”为代表的中小企业全球化模式，这种模式需要的是立足细分行业的定位、自身的竞争优势和高端制造业全球资源的配置能力，方可进击海外。
近几年来，中德高层来往频繁，中德国家领导人就“打造中德利益共同体”达成共识，《中德合作行动纲要》的签订画出了制订中德利益共同体的路线图，中德创新伙伴关系的准确定位将共塑中德间的创新未来。美好的机遇已经摆在中国制造面前，我们需要的就是如何学习德国制造国际化的先进理念，在全球顶尖层面的分工竞争中拥有一席之地，尽快打造具有国际竞争力的高端制造业产业群。
对于为什么要学习德国制造，一直从事中德科技信息交流、传播与合作的德国弗戈媒体集团中国区总经理肖捷女士指出，德国制造之所以能取得出口世界冠军的美誉，与其家族企业为代表的成长并走向全球息息相关，他们中很多不但走过上百年的发展历程，还很好地传承了德国制造的专注基因和工业精神，成为众多行业的“隐形冠军”，这对我们冲出海外的中国民营企业未来的发展有一个非常好的借鉴价值。
要说起产能过剩，确实是目前中国制造的突出问题，但德国制造产能也可以做大但柔性强，关键是德国制造实现了向服务转型，具备定制化能力，把数字化工厂与库存管理很好地结合在一起。我们的过剩其实是低端过剩，高端不足。
所以，在新一轮科技革命浪潮的面前，中国产业结构正面临转型升级的巨大挑战，是压力也是机遇，德国中小企业国际化的道路和模式是值得这个阶段中国制造借鉴和学习的，况且，德国重视实体经济、以制造业为支柱的产业结构与中国产业结构有很大的相似性。德国的先进制造技术、标准和全球化理念，包括其对新工业革命的超前认识对于中国都是大有裨益的，中国制造唯有学习、实践之，真正完成从产业链的中低端向中高端的转型，让更多的中小制造企业走到海外，才是制造强国的实力体现。
从低廉低劣到雄冠全球
127年前，也就是在1887年8月23日，英国议会通过了侮辱性的《商标法》条款，规定所有从德国进口的产品都必须注明“Made in Germany”，以此将劣质的德国货与优质的英国产品区分开来。然而，“德国制造”从这个原本带有侮辱色彩的字样，在若干年后则成为质量和信誉的代名词，从此雄冠全球，不仅创造了如大众、西门子、巴斯夫、博世、大陆等这样世界500强级的制造业大公司，还诞生了众多在制造业细分市场的中小型“隐形冠军”企业，特别在机械制造、电气及自动化、化工、环保等技术领域，德国制造在世界享有盛誉，可谓是工业传奇。德国人其实不愿过多地回顾那段屈辱的历史，反而在这127年里，以实体经济为支柱，潜心钻研科技创新，着力职业教育与人才培训，加强标准体系建设，所以在2008～2009年国际金融危机中，德国经济更是“一枝独秀”。
在国际市场叱咤风云多年的南高齿齿轮集团董事总经理兼业务总裁勾建辉博士指出：“发掘德国制造的奥秘和可鉴之处，其中一个重要原因就是德国制造业的坚实地位和它对德国经济的中流砥柱作用，这对中国企业借鉴的意义非常大。德国制造经过国际金融危机洗礼后，反而进一步巩固了德国工业在全球的竞争地位和品牌地位。中国的企业不可能完全照搬，但德国制造肯定会是一块他山之石，是可以借鉴的，从而走出一条适合中国的新的制造业发展之路。”
世界管理学思想家赫尔曼·西蒙教授对“隐形冠军”的研究表明，德国的“隐形冠军”数量是全球最多的，多达1300余家，遥遥领先全球所有国家，而这些隐形冠军企业差不多创造了70%的出口，他们是全球化的先锋。相比之下，中国“隐形冠军”的数量目前仅68家。西蒙教授指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业就是这些闷声发大财的行业冠军企业，他们的卓越与成功来自于：目标远大、聚焦和专注、全球化视角、“非技术”创新、贴近卓越客户、价值驱动而非价格驱动、员工高忠诚度等要素。
如今，德国工业4.0热潮席卷全球，从德国政府和企业的国际化竞争思维来看，既是其危机意识、机遇意识和领先意识的表现，也是对德国制造原有内涵的高品质形象的顶层设计，更是进一步巩固德国制造业优势，抢占全球新一轮产业竞争制高点的战略布局，是国家战略，也是企业行为，并将成为德国制造的新名片。
全球化是战略更是理念，还需与本土化融合
全球化看上去很美，但对目前的中国制造来说，绝非易事，中国高铁墨西哥项目的“得而复失”就是其中的典型案例。
在机床行业，德国德马吉公司就是全球化与本土化完美融合的样板，自与日本森精机公司完成整合后，更是在高端精密机床上处于全球市场领导地位。除了要把技术革新作为企业的生存之本外，德马吉森精机实现了全球化和本土化的高度统一和互相促进。德马吉和森精机原本都是德国和日本机床界的顶尖品牌，“满足客户需求的强烈愿望让我们一起应对全球挑战和把握先机。”GILDEMEISTER公司董事会执行主席Dr. Rüdiger Kapitza发出如此感慨，而Mori Seiki公司总裁Masahiko Mori博士表示：“整合高端技术和强化销售与服务网络为大家创造更高效率。”正是基于这样的指导思想，德马吉和森精机于2009年建立全面战略合作，实现世界舞台上的强强联合，从而在全球各个重要的市场合并销售和服务活动：在全球37个国家设有145个销售服务机构；有4154名DMG MORI SEIKI员工在全球为约304000家公司提供技术支持；2524名服务工程师分布在全球售后服务网络。
在2014年11月14日天津举办的第十一届中国制造业管理国际论坛特设的 “解码德国制造”总裁专场上，德马吉森精机中国区销售总经理闻作洲先生诠释道，在当今经济一体化的背景下，任何一个全球化的公司，都会去关注不同市场的本地化的需求，并根据自己的产品特点提供适合于本地化的产品和服务，这样才能使公司不但在本土成功，还能在全球各个市场得到成功。此外，德马吉森精机的本地化生产还要遵循集团全球化的质量要求，在积累了大量成熟的解决方案基础上实施技术创新，为客户提供定制化的解决方案，并坚定不移地提供产品全寿命的服务及售后培训。
工业4.0的精髓就体现在这样的转型上：从大规模生产向个性化定制转型；从生产型制造向服务型制造转型；从要素驱动向创新驱动转型。德马吉森精机已经开始向这方面靠拢，在设备互联上研发了新的CELOS系统，该系统是德马吉森精机精心设计、并开启智能服务升级的利器，已经完成从构思到成品的跨越，这也正是其领导性地推行着德国工业4.0战略计划——做好智能工厂的实践行动。
在照明行业，沃达迈是一个典型的家族企业，1928年成立，目前是沃达迈第三代领导人在执掌这家公司，在全球有830名员工，2013年的销售额达到了1.08亿欧元，出口占了50%。
沃达迈中国总经理Thomas Geiger先生对其全球化管理理念的理解是必须秉承德国制造的优势：高度专业化，有上千种产品可满足客户需要；可最小化定制；关注细节，乃至包装；重视人力资源培训教育，甚至有员工从16岁起就接受公司培训，并留下来在公司工作多达20～40年；品质是根本，无废品，最小浪费。公司的管理理念有：（1）老板每天都要跟员工打招呼，营造家的氛围；（2）基于人力的成功培训与教育；（3）生产体系不断改进；（4）干净清洁、环保不浪费的办公环境；（5）研发智能照明，做集成解决方案提供商而不是备件提供者。产品的核心理念就是：效率、安全、健康和节能。
勾博士更是将其成功要素概括为：（1）定位于特种产品，专门为办公室、厂房、养老院等提供智能照明系统，要求工程师做方案；（2）不需要大单，不是大路货的照明产品；（3）以人为本，对员工关爱至极，重视员工培训；（4）不仅追求产品质量，更是对做事的质量追求至极；（5）把研发中心与公司运营独立分开，对工程师研发创新格外推崇，更为其创想灵感发挥和设想未来创造优越的环境。勾博士说，“照明不只是节能，也不仅仅是一门学问和技术，而是一门艺术，是人机工程，我从来没见到一个灯光灰暗的公司会成为世界一流的。”
高端制造业的全球资源配置能力是关键
同样在减速机行业，诺德也是一家典型的德国家族企业、中型企业和行业内的“隐形冠军”，专注动力传动系统，中等规模，3100位员工，营业额5亿欧元， 50%的德国业务，另外50%为海外业务，建立了全球ERP管理系统。诺德已经在18个国家建有36个子公司，并继续加大在中国的投资，拟建无人化工厂，以满足全球化的市场弹性，以全球标准实现本地化生产。
诺德中国全球销售总监Max Jarmatz先生则以“安全、灵活、国际化”的经营管理理念阐释了其“德国制造的全球化和本土化战略管理” 思维。Max Jarmatz先生指出，本土化的好处在于本土建立的生产和存储中心可以有效保证产品供给弹性和上市时间，其次通过聘用当地主管和销售工程师，可以确保满足客户的满意度。诺德是典型的家族企业，而家族就是再投资，以可持续发展为己任，不用受股东限制，公司就是自己的家，工厂如同自己的孩子、家中的珍宝。公司发展所获利润很快返回到工厂投资发展中，这自然会让员工看到希望、充满信心。
该公司的供应链系统非常灵活，核心零部件在德国生产，产品全球组装。公司建有自己的Know-how，无中间商，可以第一时间反应客户需求，有自己的中长期发展战略，可通过ERP系统实现全球市场管理，严谨、认真、执行力高是诺德的特点，公司有长期的投资战略，更有踏踏实实的、逐步的战略实施策略。
从中我们可以观察到的是，以上这些跨国公司更多地显示了他们对高端制造业全球资源的配置能力，正是这种特别的能力发挥了重要的作用。
可喜的是，沈阳机床迈出了中国制造配置全球研发资源的第一步，自并购希斯公司后，在德国柏林设立了产品设计中心，可实现全球定制化设计。沈阳机床（集团）有限责任公司董事长顾问葛兴福先生为沈阳机床国际化提出的SMART战略将担负其历史重任，以实现沈阳机床作为100%的国有企业如何面对未来的挑战并走向全球的角色，沈阳机床研发的i5系统给出了初步答案，也为中国机床企业如何理解工业4.0做了注脚。除了要做中国市场的技术领袖，未来的沈阳机床就是要实现中国政府提出的“走出去”目标。
如果市场中心还在中国国内，那中国之外的市场需求如何了解？如果高管的工作就是为了满足中国国内市场的需求，那又如何走出去呢？葛兴福先生清晰地看到沈阳机床目前的不足，并提出SMART战略，期望籍此展开沈阳机床出口国外市场目标由目前4%到30%以上的提升。如何竞争国际市场，如何赶超DMG-MORRIS、MAG等国际竞争对手，SMART战略为沈阳机床的未来描绘了宏伟蓝图。通过与希斯公司及德国设计师的通力合作，沈阳机床研发出代表性的i5智能化、网络化、信息化、工业化、集成管理的高端机床，以中国创意+德国设计+中国生产+全球定制的模式实现真正的全球化。
正如葛兴福所言，全球化道路不可一日而就，不仅要技术创新还要战略创新，需要全面的跨国际、跨洲际、跨文化，甚至跨规则的合作。
中国制造出海模式之探
企业国际化水平一般可以用其海外市场营收占其全球市场份额的比例来表示。数据显示，德国企业海外市场占比一般高达30%～50%，而中国这一比例大都不到10%，而且这几年海外经营水平基本上原地踏步。差距很大，也说明中国制造必须国际化的紧迫性。
关于中国制造如何出海可总结为这样几种模式：
一种是以高铁为代表的大央企海外进击模式，这种模式需要国家或地区间强力政策的引导和支持，连国家领导人都成为高铁的直接推动者。这种模式非一般中小企业所能及。
另一种是国际并购模式，一般是有实力的大企业，包括大国企和大民企，如沈阳机床收购德国希斯公司、三一重工收购德国普茨迈斯特公司等，这种模式也非一般中小企业企及。
第三种模式就是以德国“隐形冠军”为代表的中小企业全球化模式，这种模式需要的是立足细分行业的定位、自身的竞争优势和高端制造业全球资源的配置能力，方可进击海外。
近几年来，中德高层来往频繁，中德国家领导人就“打造中德利益共同体”达成共识，《中德合作行动纲要》的签订画出了制订中德利益共同体的路线图，中德创新伙伴关系的准确定位将共塑中德间的创新未来。美好的机遇已经摆在中国制造面前，我们需要的就是如何学习德国制造国际化的先进理念，在全球顶尖层面的分工竞争中拥有一席之地，尽快打造具有国际竞争力的高端制造业产业群。
对于为什么要学习德国制造，一直从事中德科技信息交流、传播与合作的德国弗戈媒体集团中国区总经理肖捷女士指出，德国制造之所以能取得出口世界冠军的美誉，与其家族企业为代表的成长并走向全球息息相关，他们中很多不但走过上百年的发展历程，还很好地传承了德国制造的专注基因和工业精神，成为众多行业的“隐形冠军”，这对我们冲出海外的中国民营企业未来的发展有一个非常好的借鉴价值。
要说起产能过剩，确实是目前中国制造的突出问题，但德国制造产能也可以做大但柔性强，关键是德国制造实现了向服务转型，具备定制化能力，把数字化工厂与库存管理很好地结合在一起。我们的过剩其实是低端过剩，高端不足。
所以，在新一轮科技革命浪潮的面前，中国产业结构正面临转型升级的巨大挑战，是压力也是机遇，德国中小企业国际化的道路和模式是值得这个阶段中国制造借鉴和学习的，况且，德国重视实体经济、以制造业为支柱的产业结构与中国产业结构有很大的相似性。德国的先进制造技术、标准和全球化理念，包括其对新工业革命的超前认识对于中国都是大有裨益的，中国制造唯有学习、实践之，真正完成从产业链的中低端向中高端的转型，让更多的中小制造企业走到海外，才是制造强国的实力体现。
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