原创 【案例】提前半年下订单，你还到时侯没法按时交货？

该公司的产品周期挺长，工序复杂，各个环节牵一发而动全身。公司的生产规划系统跟不上，给客户答应的日期往往不能兑现，大客户时不时来抱怨，说订单都提前半年给你们下了，到时候你还是没法按时交货。不行，得定期汇报进展。这下可苦了那些客户服务人员。系统里有半年的订单，那就意味着每次都得重新检查半年的量，这么多的工序，要确切预测几个月外的交期几乎不可能。随便给客户一个日期，一则有悖实事求是，二则成为新的承诺，客户在等着那个时间拿到货，销售拿那个日期来做销售预测，如果不准的话，客服里外不是人。生意这么好，供应链总监手下的客服人员已经是捉襟见肘，定期汇报，那有那么多的资源来整这些。

还有就是加急订单。公司成了大公司，但组织结构、流程系统还是小公司的配置。时不时有副总裁们从上面一杆子插下来，要求把某个客户的订单加急，原因呢，八成是他接到客户的电话。老总的命令不听不行，但听了也就麻烦了：整个工期打乱，以前的承诺没法兑现，更多的客户抱怨，就成了恶性循环。供应链总监的问题是没法量化这些加急订单的后果。因为流程、系统不完善，各种分析欠缺，排程、进度都在Excel里面，调整困难，供应链总监根本没法定量地告诉上司：如果你要加急客户X的订单，客户Y的就得推迟3周，客户Z的推后4周，额外的加工费是5万等。既然他没法量化，那就谁的官大，谁就说了算。作为上司，既然你没法定量告诉我后果，我就假定这没有什么影响。结果供应链总监只能自己兜着走。

这问题看上去是负责客服的供应链总监的问题，其实负责生产、供应商的同事们也面临同样的麻烦。公司规模大到一定程度，整个供应链的复杂度大增，人员培训、流程改进和系统建设就成了大问题，因为这三方面能帮助提高供应链的可预见性、降低供应链的复杂度。否则只靠行政命令，人为干预太多，员工受苦，绩效也没法持久。作为职业经理人，一方面火车不能停，另一方面又要给火车换轮子。如何平衡，注定是每一个职业经理人的必修课。作为公司高层，毕其功于一役的迫切心态可以理解，但总体设计、分阶段实施、逐个项目落实的方式往往更奏效。

或许有人会问，都是跨国名企，还这么落后？其实还真的这么落后。这个公司以前属于一个非常著名的美国企业，如果说出名字的话火星人都会知道。后来转卖给欧洲的一个”贵族”企业，另一个火星人都知道的名企。有趣的是，两个母公司没有一个愿意花精力改进这个公司的供应链管理，使其一直处于小作坊模式，尽管现在规模都在8亿美金了。

这种现象在北美和欧洲挺普遍的。管理落后、员工积极性差、成本高昂，是这些公司没法跟亚洲新兴企业竞争的根本原因。好的是他们在创新上还有优势，否则早都成了恐龙化石了。