原创 忙着降库存呢

原来该公司的大多料号都采用寄售模式，由公司计划部门设定最低库存水位（Min），系统会自动翻一倍，计算出最高库存水位（Max），供应商得保持库存水位介于Min和Max之间。库存只要介于Min跟Max之间，公司最终都得买下，不管以后有没有需求。有些供应商，如果产能充足的话，会维持较高的库存水位（接近Max）。库存高意味着积压的资金多，但对供应商的销售、生产来说，总比短料、断料，整天被催着要强（资金积压是高层和财务的事）。对该公司来说，生意不好时，销售还要极力挣扎，不肯调低预测。需求计划虽隶属供应链部门，但是得看销售的脸色行事，习惯性地反应滞后，预测与Min/Max都不及时降下来，往往造成呆滞库存；Max的水位设定由MRP系统自动确定，规划员也没法按照不同的料号改变。计划的滞后反应加上系统的不灵活性，便成了采购部门的噩梦。

 

这是个典型的计划不足、执行来补的例子。这公司年销售额几十亿美金，采购额在十几亿美金，采购经理有二十多个，再加三四十个采购员。可怜五六十号人，整天其实在收拾计划的烂摊子。该公司的采购、供应管理部门大都是精兵强将，MBA一抓一大把，高级经理一堆，采购员没有大学学历都不招。相比而言，公司的计划部门只能算是石器时代：有的计划员连Excel都不会用，要他做个Pivot表格简直是要了命，预测方法除了会算平均值外就没别的了，说起数理统计如同天书，能解释库存水位和有货率之间关系的屈指可数。这样的人做计划、预测，结果可想而知。根子是计划差、预测不准，问题却反应在采购上：要么短料，得整天催料；要么料太多，得采购经理盯着供应商不要送货。而公司的解决方案也是头痛医头，脚痛医脚：既然采购看上去这么多问题，那就加强采购的力量了。而采购的强力执行又进一步掩盖了计划上的缺陷，包脓养疮，计划部门的这些"山顶洞人"就能够生存下去，而计划部门也就成了养老部门。

 

这听上去像国企，其实不是。不怕你笑话，这是美国的一个高科技企业。不过这让我想起另一件事来。前不久，我到国内，在一个会议上听一位顶尖本土企业的总监做报告。他的原话我忘了，大意是不怕设计差、不怕销售差、也不怕计划不到位，就怕采购和供应链的执行不力。看头衔，这老兄可是负责该公司供应链的一大块。听他讲执行讲得慷慨陈词，真是"人有多大胆、地有多大产"的翻版，也听得人倒吸凉气。熟悉供应链SCOR模型的人都知道，计划处于采购、运营和物流管理的上面是有道理的，因为它驱动其余的三大块。公司强调执行力没错，但也不能系统地忽视计划。运筹帷幄在先，行军打仗在后。道理随简单，连年薪成百万的总监都搞不懂，真是应了"常识非常行"的说法。

 

那么该怎么办呢？拿李洛庆先生的经验来看，销售业务团队要对库存负责。宝洁是这样做的，不谈整个Working Capital, 只是说库存水平，是因为库存是整个公司营运质量的标杆。需求计划必须专业而且独立。有很多公司的需求计划部门是报告给Business Head的，这样有机会最大限度地消除预测及需求计划的系统误差(单向偏移)。最后一招，也就是接受市场波动，大力推广精益制造和精益供应链，把生产制造和采购的前置期压缩、压缩、再压缩，这也是采购和供应链最能帮忙的地方。

 

这案例也反映出采购的领导力问题。明知计划系统有问题，计划操作不足，不是去解决系统问题，而只是尽力地去降低影响、掩盖计划的不足，其实是对需求管理的失职。一般的采购追料，好的采购管供应商，一流的采购管理需求和内外客户。案例中的采购可以算到好，但还远不是一流。管理需求、管理内部客户需要领导力，因为这要求内部客户改变做法，而领导力的表现就是带动良性变革。这里的领导力，其实已经超越采购经理的层次，更多的是采购的总监、副总裁级别的欠缺。想想看，如果你是二三十个采购经理中的一个的话，公司八成大到你一个采购经理没法触动的地步，要改变内部客户的流程、系统、政策，一定得更高层次的人员介入。但是，作为基层执行者，如何把问题展现在本部门的领导层，其实也需要领导力，因为这是个沟通问题，而领导力的很重要一块就是沟通能力。