原创 从汉王和苹果说产品线的复杂度

有多少次，你面对众多的产品型号，不知从哪里下手？到汉王科技的网站上，看看他们的电纸书系列，有37种型号，光商务系列就有23种。如果你是个忙碌的职业经理人，只有5分钟的时间，你能很快决定买哪个型号吗？你能弄清N618火星和N618A火星的区别吗？那N510精华和N510上上呢？N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你知道哪个是哪个吗？到中关村，随便找10个汉王自己的人，恐怕也没几个能把这些产品解释得一清二楚。再加上众多的荧幕尺寸、产品功能，你知道该选择哪个吗？那么有学问的杨朱，还"见歧路泣之而还"；可怜的消费者，面对二三十种电纸书，那么多的选择，想为汉王增加点营业收入真困难。

在本土企业中，汉王是不多见的拥有自己知识产权的公司，也是中关村当年那么多科技公司中硕果仅存的几个之一。就如楚霸王的八百江东子弟，能经历这么多年的风浪而不倒，汉王的经历让人肃然起敬。但是，他们在产品管理上却让人击节叹息。这么多的产品型号，成了消费者的噩梦，自然也是汉王的噩梦。试想想，37种型号的电纸书，销售能预测对的概率有多高？生产能生产对的概率呢？那采购能备对料的可能呢？整个供应链，各个环节都能做对的概率基本为零。结果呢，短缺的短缺，堆积的堆积，一面是消费者要的他们没有，另一面是消费者不要的他们压着一大堆，电子产品跌价这么快，光库存折旧就是一笔大费用，从一个侧面反映了高复杂度带来的高成本。

身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad等的冲击，深层次也是因为深陷自己制造的复杂度的泥淖而不能自拔。汉王于是就成了卓越运营的反面教材。说是运营问题，这其实是冤枉运营和供应链部，因为这些运营问题的根源大都是产品线泛滥，而始作俑者是产品管理、研发和营销。

看完了汉王，再看苹果。你登录苹果网站，说要买iPad，只看到两种选项：黑色和白色，都是499美元起价，三岁的孩子都会选择。然后是存储量的三种选项：16GB、32GB和64GB，供钱包深浅不同的父母做决定。剩下的，就是看着我那两岁多的小男孩儿在几天之内玩得烂熟，能在几秒钟时间找到愤怒的小鸟和他喜欢的照片、录像。所有这些，都可以用两个字来总结：简单。对消费者简单，因为他们用不着对着那么多型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除去外壳的颜色和存储空间的大小，其实就只是一种产品。苹果好预测，富士康好生产，下级供应商也好准备零部件。产品简单、供应链简单，消费者喜欢，iPad的成功也就不足为奇了。

 

仔细探究，不难发现，产品的复杂度大都是善意创造出来的。没有人，不管是设计还是销售，说让我们整出30种产品型号来，自己把自己整死。但是，出于市场细分的想法，或者为说为服务每一个角落里的每一个人的每一种愿望，人们整出一打又一打的产品型号来，尤其是公司急于跳脱困境的时候。其实客户的想要和需要之分，向来就很飘渺。用亨利·福特的话来说，（汽车出现之前）如果你问消费者需要什么，他们会说一架更快的马车。你不能对客户的需要视而不见，因为傲慢会要了你的命；但是，一昧盲从，也同样会让你走上不归路。这是一对矛盾体，没有最优解，只有尽量来平衡。成熟行业，鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地，谁能有效控制复杂度，谁就更有可能笑到最后。

 

人们在整出那么多的产品型号的时候，很少不会想到产品线泛滥的危害。只是他们心存侥幸，倘若一种产品一炮打响，一俊遮百丑。即使万一不成功，又不是自己的部门来买单----谁听说过因为一大堆的呆滞库存，公司让营销或设计卷铺盖走人？成功了，是营销、设计的功劳（这没错）；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是不会为自己争辩的市场：市场变化太快，计划跟不上变化。"伤其十指不如断其一指"：那么多的产品型号，有限的研发资源摊得那么薄，结果个个都成了半路货。市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。不信，看看手机市场，苹果的iPhone历史以来就那么几种型号，只有全球市场的8.8%，却占全球手机利润的73%。剩下的27%中，三星占了26%，HTC基本持平，剩下的那些大牌们，至少几百种机型，都在赔本赚吆喝。这道理想必大多数人都懂，但部门、个人利益高过公司利益，聪明人就会做傻事，继续整出一个又一个的产品型号来。

 

另外，产品的复杂度都是懂行的人整出来的。汉王的37种电纸书型号，绝不是哪个消费者能想得出来的。不信，给你N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你能决定他们应该有什么不同？所以，不要抱怨消费者和客户。只有那些懂行的销售、产品管理和设计人员，闭门造车，冥思苦想，才能创造出这么一堆堆的产品来。就如在2000年前后，摩托罗拉为在数字手机上赶上竞争对手，一度整出50多种手机，光电池就有100多种。这么多型号，也只有像摩托罗拉这样实力雄厚的公司才有实力研发出来。接下来就是瘦身，成十年过去了，效果如何，从摩托罗拉卖掉手机部猜也猜得出来。

 

不久前在网上看到中国电信的董事长常小兵在批评一些手机厂家，说整出那么多种的手机来，让人连名字都搞不懂。文章说，苹果的iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内那些厂商主攻中低端市场，就得整出更多的型号来。其实这是大错特错。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重定制。要不，劳斯莱斯就不用手工定制了。出于种种原因，企业做傻事也就罢了。就如黑格尔说的，存在的都是理性的，企业整出这么多的产品型号，背后都有一定的原因，正当也罢，不正当也罢。主导舆论的知识人，其实大可不必随声附和，眼睁睁地看着手机巨头们整出那么多种机型，还替他们辩护。

 

产品线泛滥的祸根，鲜有例外，都是源自没有约束的创新，不但包括设计人员的创新，也包括营销人员整出的新点子，因为他们影响设计。或许有人说，约束种种，那还怎样创新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它有严酷的"严格拷贝"政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材料，没有经过证实流程验证、批准，绝对禁止投产，否则对产品良率的影响，谁也不能估计。日本的质量也是如此。几年前我们把某项技术传授给全球6个供应商。半年后去检查，只有日本供应商还在严格地按照我们教他们的方式操作，是唯一一个能达到质量要求的。但这并不说日本供应商不改进质量。他们有Kaizen，通过一系列的严格控制来改进流程、工序和生产方法。变与不变向来是一对孪生兄弟，你中有我，我中有你，偏袒任何一方都不行。

  

那如何把产品的复杂度降下来呢？其实修剪产品线这个大树就如节约开支一样，要技巧，但更要决心。不管有多少产品，每个产品、型号后面都有一个人，或者一些人，而且是高级管理层在撑着。这产品就如他们的孩子，砍谁的都得罪人。作为高层管理，就看你有没有这个决心和勇气了。从技术角度讲，其实非常简单：把销售量拿出来，从高往低排，用二八定律砍就是了，除非这产品是潜力股。技巧也有，讲一个乐柏美（Rubbermaid）故事。乐柏美是财富500强纽维尔的一部分，生产各种家庭和办公用的小玩意儿，例如办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等。在办公桌附属品上，它跟随大的家具商，每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相应的附属品。同一家具商，每款的颜色大都略有不同；竞争对手之间，即使是同种颜色，总会略有不同，以示区别；同理，高档与低档的颜色也会不同。乐柏美就这样跟着整出几千种产品来，例如光米色一种颜色的桌上文件柜就有成十种。各种各样的米色，很相近，但不同，生产、销售、配送经常搞错。CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让那些营销来辨认。颜色认对的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把4000多种库存单位（SKU）砍到1000种左右，结果库存周转率翻倍，配送中心从9个降到3个再降到2个，最终只剩下一个。一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了10%还不到。