原创 订单和供应商

我们先从两个三角形谈起。

左边的三角形是很多公司的现状：采购的大多精力花在订单层面，例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，整天处于救火状态，按下葫芦起了瓢，结果是挤占了供应商管理层面的时间，导致供应商方面重要但不紧急的事没法及时完成，或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事，例如供应商选择与绩效管理，如果处理不当，日后到了订单层面，就成了一件件重要而且紧急的事，进一步蚕食供应商管理层面的时间，形成恶性循环，结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个公司，年营收都超过100亿人民币了，但上至首席采购官，下至采购员，一半的时间在路上，在供应商现场蹲点，为短缺和质量问题忙得焦头烂额，就是例子。而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情，例如供应商评估、选择、签约和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单层的麻烦就少很多，这样就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事，公司的采购管理就走上良性循环的道路。

从左边正三角到右边的倒三角有两条路可走：要么借助信息技术，自动化订单操作的很多任务，把资源解放出来，用于供应商管理；要么把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理。两种方式相辅相成，并不排斥，其实很多公司是从信息化和组织结构双管齐下。

先说信息技术。订单操作的很多任务，例如请购、下单、核算、付款，都可以自动化，让信息系统来做。记得几年前在供应管理协会（ISM）的年会上，微软的一位总监在做报告，他展示出一封Email，是比尔·盖茨发给全体员工的，大意是说作为微软这样先进的信息技术公司，他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化，采购人员接到请购要求后，就不需要手工输入，省时省力，而且大大降低了出错概率。请购单外，订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台，采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后，交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样，请购单、订单、交货单都在同一系统，三单合一，供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了，采购的资源就可用来做更高价值的事，比如供应商层面的战略和绩效管理。这些看上去简单，但触及根深蒂固的工作方式，在那么年轻、信息化的微软都要CEO来支持，一般公司就更离不开高层的推动。

再说两层分离。两层分离是把供应商管理与订单处理分开，即设立两种不同的职位：在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效；在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面的日程工作。这种分离在资源上确保有专门力量来管理供应商，受到很多北美公司的青睐，可以说是北美采购管理的一种主要方式。但是，这种方式的缺点是供应商管理层面远离日常操作，在行动上往往滞后；或者在单一指标的驱动下，供应商经理、商品经理低价至上，选择的供应商能够满足价格要求，却为日后订单操作层的种种问题埋下伏笔。前一点可以通过信息系统来弥补，即提供及时的供应商绩效信息，以便供应商经理和工程师监控供应商的表现，及时采取系统的纠偏措施；后者可以通过调整指标考核体系来纠正，例如由供应商经理负责供应商的总体绩效，从质量到成本到交货到服务，这样可避免单一目标驱动下的次优决策。

此外，这两个三角形放在采购的技术力量变化上也合适。左边的正三角是典型的"小采购"，采购在供应商管理层面上既没有足够的精力，也没有足够的技术能力。既没精力也没能力，剩下的就只有苦苦挣扎。右边的倒三角反映了采购技术力量的增强，管理班子不仅有"文科"性质的供应商经理和采购员，而且有工程背景的供应商工程师。这样"文理结合"，对供应商的管控力度大增，迈上"大采购"之路。工程师力量的增强对于技术性、小批量行业尤其重要。可以说，北美最近二三十年里，这是小批量行业的一个发展趋势，也成功地把很多公司从"小采购"转型到"大采购"。这点从美国《采购》杂志评选的"采购金牌"可见一斑：在上世纪90年代中期以前，没有一个小批量行业的公司获得"采购金牌"，而以后的10余年，这个榜单几乎一半都是来自小批量行业。这些都跟从左边的正三角转变到右边的倒三角密不可分。

对于职业经理人来说，要有足够的职业敏锐度，判断问题是订单层面的，还是供应商层面的，力求从供应商层面解决系统的质量、交货和成本问题。借助合适的组织结构、技术力量和信息系统，采购管理才会逐步上台阶，由救火为特征的订单管理，上升到前瞻性的供应商的评估、选择和绩效管理上来。