原创 从振华重工亏本说轻资产、重运营和控制复杂度

牛鞭效应：设备制造是个周期性行业

先从行业说起。振华重工以重型装备为核心业务，处于产业链的后端，是牛鞭效应的重灾区。例如GDP回升，消费者的购买能力增强，带动厂家的产量和销量；产量和销量提升，带动运输业务，包括海运；海运增加，带动港口业务；现有港口装备不够用，于是就增加港口装备，带动振华的业务。这是条很长的供应链，振华重工在供应链的后端，受牛鞭效应的影响很大，生意起伏很大，例如2008年金融危机后，振华的实际合同签约量下降50%，直接导致2010年出现首度亏损。

牛鞭效应是在供应链中，最终市场需求的微小变化沿着供应链逐级放大，越是在供应链后端，变动越大。例如计算机市场预测轻微增长2%，传到联想时可能成了5%，到了替联想生产CPU的英特尔时则可能超过10%，而到了替英特尔生产制造设备的供应商时，变化幅度则可能超过20%。越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大，相应的，产能和库存也大幅变动，因为在供应链里，变动是由额外库存和产能来缓冲。图1是半导体设备行业10年间的库存变化，可以看出该行业的周期性之强。

归因于牛鞭效应，大型设备类行业，无论是农用机械、矿山、电信还是半导体制造设备、飞机制造，都难逃脱周期性的起伏。拿半导体设备行业来说，大致每四年一个周期，尤其以2001年网络经济泡沫破灭和2009年金融危机后为甚。例如在2001年的经济衰退中，硅谷的一个半导体设备公司大幅裁员，从5000多人一路裁到两千人不到（其中包括外包一部分业务，相应的人员由外包伙伴吸收）。在短短的20年历史中，得益于中国经济的高速发展，以及"中国制造"的成本优势，振华重工并没有经受多少大起大落，但这并不是说行业的周期性不存在。另外，一路的高速发展，总会登峰造极，迎来拐点。这不，这一切都在2008年来了：金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同剧减，2010年营收相比2009年锐减38%，设备折旧等巨额固定成本如同石头露出水面，振华就亏本了。

这亏本是由于成本刚性太大，没法与营收成相同比例降低造成的。那该如何解决呢？产品创新和转型不行，因为从开发到量产，动辄需要几年，远水救不了近渴；加强营销、增加市场份额也不行，因为振华重工在港口装备的市场份额接近80%，金融危机下，大家在打价格战，大幅增加市场份额只能让亏本更多。这问题得从供应链和运作管理上找答案，总结成三个词，就是轻资产、重运营和控制复杂度。

轻资产：化固定成本为变动

从2004年营业额71亿元，到2008年的274亿，振华重工经历了爆炸式成长，固定资产也从25亿元激增到115亿。在2010年，设备折旧约10亿元，几乎是三年前的两倍，其增加额占2010年净亏损的70%左右。人工成本、物料采购等属变动成本，能够随营业额的变动而成比例变动。而固定资产一旦投入，就得折旧，这就增加了成本的刚性。如果能化固定成本为变动的话，公司的成本结构就更灵活。这可以通过外包来实现，即由供应商来投资生产、仓储、物流等设施，以及从事其他一些非核心的业务。轻资产的概念就是从这里来的。

在大批量行业，轻资产的概念很盛行。例如苹果公司自从1997年乔布斯重归，就关掉了生产设施，外包生产给亚洲的合同制造商。通用汽车剥离德尔福、AMD剥离芯片制造业务、IBM脱离生产，进入服务行业，走的都是轻资产的路。在小批量例如设备制造行业，轻资产的概念相对较新，因为在这些行业，产品设计和生产工艺设计往往联系紧密，两者分离，容易影响到新产品的开发和导入，但并不是说就不能做轻资产。例如波音的最新一代飞机787，就是轻资产的典型：波音一改传统做法，把研发和生产大幅外包给全球供应商。虽说在产品开发期几经延误，但在固定成本控制方面还是挺成功。

讲一个硅谷的案例。一个生产设备的公司，2001年后推行外包战略，把非核心的生产、仓储、物流、财务、人力资源、IT等统统外包，留下的主要是研发、营销、组装测试和售后支持，以及增强采购和供应链管理部门，成功地化固定成本为变动。外包前，该公司得按照高峰期的营业额准备产能，结果大多时间里产能没法充分利用，成本高昂；一旦进入经济严冬，固定资产折旧就给公司盈利最后一击（这跟振华重工的情况很像）。外包后，生意好时，合同制造商多调配些产能，生意差了产能转移到其他业务上----这个公司选择的供应商业务都比较分散，服务的不同行业，其周期往往略有不同，业务起伏可能部分抵消，固定资产的利用率增加了，供应链的总体成本也降低了，而供应链的竞争力也加强了。该公司的主打产品也顺利超过全球市场份额的50%，成为行业的佼佼者。

有人会说，振华重工本来就是制造起家，制造是其看家本领，把制造外包掉，这还做生意吗？这得分清核心与非核心竞争能力，以及相应的代价。振华重工的一项能力是远程、大吨位的整机投放能力，有自己的船队，能把几千万吨重的钢结构投放到世界各地。这能力的确能给振华一定的竞争优势，但养着那么大一船队，其有效利用率该有多高呢？收益是否能抵消成本？例如苹果可以自己建厂生产芯片，这样就用不着受制于三星或东芝。你也可以说芯片制造决定苹果的命运，是关键竞争能力，但自己生产芯片成本太高，苹果还是继续依赖供应商。再如电焊，振华重工有7500多名AWS认证的焊工，其中高难度的精密电焊属核心能力，或许应当保留，但很多初级加工、组装，有多少不能外包给供应商呢？

轻资产关键是个观念问题。本土这种竖向集成、大而全的公司，总觉得啥事只有自己做才能做得最好。重资产，可以掌控供应链，但也是本土企业资产回报率普遍偏低的原因。90年代的IBM转型前，也是处于这样的境地，在很多生产工艺上处于领先地位，供应商来参观，经常想着偷学点什么，但几年功夫，IBM还是把大部分生产外包，成功地由生产企业转型成服务企业，也让IBM起死回生，重塑辉煌。国内重资产公司的情况只能更好：中国是个制造大国，你能造的，八成有供应商也能造，关键是你是否愿意借助供应商的能力。

重运营：把成本做下来，把绩效做上去

讲完了轻资产，接着讲重运营。本土创业型公司的爆炸式增长，靠得往往是创业家敏锐的商业意识，再加上苦干、硬干。其成本低，并不是因为管理和成本控制做得好，而是因为国内人工成本低。由于系统、流程的欠缺，这类公司很多运作低效，浪费惊人，从动辄数以十亿计的呆滞库存就能看出。经营粗放，生意好、利润高，一俊遮百丑；营收下降，这问题就如石头露出水面。这时候就得从卓越运营上要效益了。
这也符合公司发展的一般轨迹。创业型公司，鲜有例外，都起始于富有创造力的创业家。他们以创新立业，不分昼夜地干活，在产品开发、营销上很有专长，但对卓越运营、精耕细作往往不在行。结果是产品不错，市场占有率也挺高，钱赚了不少，但大多被大量的库存、加急赶工和质量问题消耗掉了。公司小、高速成长，粗放经营还能凑活；公司大了，"家大业大，浪费点没啥"就能要了命。一旦停止高速增长甚至出现负增长，粗放经营的问题就会被无限放大。

柴米油盐，运营专家就是把家理好，让公司井井有条地高效运作。例如苹果公司能有今天，离不开乔布斯主导的产品开发，但现CEO库克驱动的卓越运营也是功不可灭。1997年乔布斯重回苹果，做的一件大事就是从康柏挖来库克，让他理顺公司的运营和供应链，关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些举措全面降低了产品的成本、提高了产品质量、缩短了交货周期，为苹果的非凡成功立下了汗马功劳。可以说，没有卓越运营，苹果还会是个优秀的创新公司，但绝不可能成为世界上市值最高的公司。

对振华重工来说，要维持主打产品这么高的市场占有率，离不开高效低成本的运作。创业与守成需要不同的技能，就如能在马上打天下，不能在马上治天下一样。粗放经营可以打天下，但决不能守天下。守成需要的是运营专家、宰相型的人才。管彤贤就如乔布斯，独一无二，不可替代，留下的也是一大家业，其继任者们的第一要务是守成，在卓越运营上展现自己的价值，把成本做下来，把绩效做上去，在守成的基础上开发新产品、开拓新市场，而不能走只拼价格，有了市场份额却没有盈利的路子。

控制复杂度：与"成本败退"做斗争

小批量行业，品种多，批量小，客户定制多。结果是产品型号越来越多，批量越来越小，零件号泛滥，规模优势丧失。公司的市场占有率越高，为了进一步增加市场占有率，就得进入更加细分的市场；市场越是细分，定制就越多，批量就越小，产品设计就越复杂；复杂度越高，相应的生产、采购、售后服务单位成本也就更高，公司在成本上的竞争力就越低。这时，低成本竞争对手就会乘虚而入，蚕食公司的市场份额，可由图2中的"成本败退"曲线来解释。

"成本败退"曲线表明，单位产品成本由两大因素驱动：批量和品种。经验表明，同一产品的批量翻倍，产品单位成本下降15%到25%；产品品种数量翻倍，产品单位成本上升20%到35% 。在振华重工崛起之前，港口机械被外国企业垄断。作为低成本竞争对手，振华重工首先进入的是批量相对大、技术难度相对低的产品。他们以更低的成本进入，夺取一定的市场份额，导致外国竞争对手在这些产品的市场份额下降，批量更小。这样，他们的批量驱动的单位成本就上升，就如图中（1）的箭头所示。作为应对措施，外国企业利用自身优势，开发更多技术要求高、但批量往往更小的产品，结果产品线、产品型号更多，造成品种驱动的单位成本上升，就如图中（2）的箭头所示。（1）和（2）在一起，就造成外国企业的总体单位成本上升，给振华重工等低成本竞争对手更大的空间，导致前者更多的产品线受到攻击，形成恶性循环，最终不得不退出更多的市场。这就是所谓的"成本败退"曲线。就这样，振华重工就一步步蚕食国际竞争对手的市场，在港口机械的国际市场占有率达到惊人的78%。

图2："成本败退"曲线

"成也萧何败也何"。有趣的是，"成本败退"让振华重工成为行业老大后，也很容易成为"成本败退"曲线的牺牲品。对于港口机械装备，国内竞争对手例如三一重工也在虎视眈眈。其战略与振华重工击败日美欧企业的不会显著不同。面临更低成本的竞争对手，振华重工只能选择两个战略中的一个：要么有效降低成本，迎头竞争；要么彻底退出相应的产品线，专注更高端的产品。而有效降低成本，离不开复杂度的控制，尤其是在小批量生产行业。

复杂度控制得从产品设计开始。大型设备行业以定制化为特点。就港口机械而言，每一个港口都不同，港机的尺寸都可能不同，这是需要定制的客观条件；但所有的港口都有一定的共性，注定港机也有共性，这是标准化的基础。定制化和标准化之间要有个平衡。问题是产品开发人员花多大的努力来平衡，或者说是否有意来平衡。一昧的定制，最终会导致企业陷入复杂度大增的泥淖而不能自拔。讲个半导体设备行业的例子，虽然行业不同，但道理完全一样。有个半导体设备公司，为开拓市场，一度以"量身定制"为战略，设计出的独特零部件如此之多，以致得成立一个专门的"特别部件采购部"。因为这些零部件设计独特、批量小、价格高、复杂度大，成了供应链和生产运营的噩梦：设备成本居高不下，交货周期太长，按时交货率不能保证，质量问题也是"按下葫芦起了瓢"，公司一度处在破产的边缘。痛定思痛，该公司在标准化设计上下功夫，经过几年努力，规模效益大增，成本优势更明显，质量更稳定，交期更短，按时交货率大幅上升，公司成为行业最具竞争力者。

在产品开发上，设计人员很少能清楚理解产品复杂度带来的成本。常见的观点是反正公司有一套生产、采购、销售、服务配套体系，多一种产品，也无非是"一只羊是放，一群羊也是放"，对公司的成本结构没什么大影响。人人都这么想，这么做，几千、几万人的公司，用不了几年就是产品线、产品型号泛滥，这羊就不再只是一群，放羊的也不再只要一个人，羊圈也不再只需一个，复杂度带来的成本就侵入公司的每个角落，公司就成了复杂度的受害者。例如汉王科技有37种电纸书，深陷高复杂度带来的高成本、低效运营而不能自拔；手机行业的产品复杂度大到哪一步，用中国电信的董事长常小兵的话说，就是弄出那么多种手机来，让人连名字都弄不懂。而全球手机行业的利润，73%的被苹果公司攫取，苹果有几种iPhone，一只手的指头都数不完。所以，定制化跟盈利的关联度也很难说。

大批量行业如此，小批量行业更糟。欧洲有个设备商，几乎每台设备都是定制，即使同一客户也是如此。抛开生产、采购，这在备件支持上也是噩梦：卖一台设备，就得备半台设备的零件做备件，这成本有多高！备件有货率还是没法保障：出于成本考量，有些非常昂贵、消耗量非常低的备件只能选择不备，不备不意味着不需要，需要的时候就得等很长时间，停机待料，成本惊人。高复杂度带来的种种问题，在公司规模达到一定程度后就如雪崩，应付不了，这个欧洲公司只好把自己卖掉了事。而买下的那个公司，原指望成功进入一个新的产品领域，几年来却一直为复杂度买单，亏多赚少。

周期性强的设备行业，粗放经营就是做"杨白劳"

复杂的定制化设计、低效的供应链运营、众多的产品、零件，在振华重工这个140多亿元固定资产的巨轮上，销售能预测对、生产能生产对、采购能采购对的概率有多高？基本为零。种种低效，最后都以库存的形式积压下来。经济危机下，需求没了，库存积压就如冰山一般凸现出来，从2007年底的16亿元，到2011年底的61亿，这里面该有多少过期库存。注销掉以后，不要说未来几年的盈利，就是过去10年的累积利润84亿估计也所剩无几。

这也是复杂度高、周期性强、运作低效的大型设备行业的悲哀：生意好的时候雇人都雇不及、生产设备都买不及，整天催货、加急，看上去赚了很多钱，其实浪费也惊人；经济寒冬一到，就守着一堆呆料和多余产能，两相抵消，所剩无几。套用股吧（guba.com）上的网民留言，就是"订单越签，业绩越差，真是杨白劳啊"！大多网民不懂轻资产、重运营和控制复杂度的道理，但他们有足够的街头智慧，看得出这些粗放经营的巨无霸们，在经济大潮的波峰与波谷中苦苦挣扎，到头来往往连个温饱也混不到。这句话可真是一语中的。

本文的压缩版发表在《世界经理人》2012年11月号，请勿转载。

刘宝红 供应链管理专栏：人员、流程、系统、供应商管理的最佳实践。

关于作者：

刘宝红，西斯国际执行总监，“供应链管理专栏”创始人。现旅居硅谷，往返于中美之间，帮助本土企业提高采购与供应链水平。刘先生毕业于美国亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA。他是美国注册采购经理（C.P.M.）和六西格玛黑带。

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