原创 三管齐下改善供应链管理，应对高成本和高库存的挑战

10月份是个丰收的季节。2014年的10月份，我写完了第一本书的第二版；今年的10月份，我完成了第二本书的第一版（抱歉，有点绕口令），即针对高速增长后的本土企业，如何从供应链的角度找到解决方案，应对成本高企、重资产和高库存等诸多问题。

这本书的概念从2012年开始，酝酿了两年，结合这几年的培训、咨询经历，写了一系列的文章，先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告，总结出基本思路。2014年，我开始动手写这本书。先是整理到15万多字，然后压缩到13万多，最后扩展到18万多字，这会儿给出版社开始走出版流程，计划12月份再做些最后润色，就准备出版。

这本书经过几年时间的反复，前后修改六次，我想我理清了众多本土企业的挑战，概括起来就三句话：前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案中，一个重要组成就是供应链管理。

前端杂，是说产品和需求的复杂度。在增长战略的驱动下，企业的产品线越来越长，产品型号越来越多，零部件设计越来越独特，导致批量越来越小，规模效益丧失。复杂的产品需要复杂的组织和流程来支持。产品、组织和流程的复杂度一起，成为高成本的驱动器，表现为规模越大，成本就越高、速度就越慢。这是典型的大企业病。说是大企业，其实小企业也是同样。企业资金充裕，决定做什么容易，决定不做什么难。就这样，高复杂度侵入到公司的角角落落，成了成本做不低、速度做不快的根源。

后端重，说的是重资产运作。同样在增长战略的驱动下，企业建了一个又一个的厂房、仓库、配送中心，买了一台又一台的设备，开了一个又一个的门店。固定投资的增长速度超过营收和利润的增速，资产的边际产出递减，资产回报率越来越低。例如2014年，中国500强的资产利润率为1.36%，四分之一左右的公司甚至不如商业银行一年定期存款利率，营业利润率不到美国500强的一半。重资产运作有国家政策因素，比如国资委推动央企做大“做强”，那么这些央企就大规模地并购、竖向集成。从根本上看，重资产的实质是没有能力从市场有效获取资源，即供应链整合和管理能力薄弱，所以就选择自己投资，走重资产的路。

中间乱，主要是指企业疏于计划，没法有效平衡需求和供应，对接营销和供应链。一方面，计划的先天不足只能由执行来弥补，执行的成本很高；另一方面，计划的不足最后往往形成库存，库存成本高昂。有句话说，表面上赚了，但都赚到库存里了----库存吞噬了企业的利润。库存周转慢、呆滞库存多，体现了资产利用率低，投资回报率低。影响库存的因素非常多，但计划薄弱是最主要的一个。库存来自计划上的先天不足，以及执行上的拖泥带水。计划是个主要因素，如果要给库存找个主要责任方的话。

总结起来，本土企业，特别是生产制造企业，前端杂（复杂度）、后端重（重资产）、中间乱（计划薄弱）导致的低投资回报率，是很多企业共同面对的问题。那相应的解决方案呢，也得从这三个方面来着手----这就是我的第二本书的核心内容。

第一是前端防杂，即控制复杂度，通过降低产品、组织和流程的复杂度，把复杂度驱动的成本降下来。供应链对接产品设计与供应商的工艺设计，在推动产品设计与工艺设计的交互优化上发挥重要的作用。

第二是后端减重，即通过外包走轻资产之路，让专业的公司做专业的事，在规模效益的基础上提高资产利用率。而外包成功的前提是加强供应商和供应链的管理能力。这也是北美企业这二三十年来的经验。

第三是中间治乱，即改善计划体系，有效平衡需求和供应，降低库存，减少浪费。计划是供应链的引擎。计划做到位了，执行起来效率就更高，库存的周转也是。总体来说，本土企业强于执行而弱于计划，计划是我们的短板。

这三项举措都是结构性地降低成本，远远超越谈判降价、精益生产等常用的降本措施。为支持这三项举措，采购和供应链必须上升到战略地位，从围绕订单、料号的小优化，上升到围绕产品、供应商的大优化，成为与营销、设计并列的三大战略职能之一，在设计一个好产品（研发）、卖出一个好价钱（营销）的基础上，确保产品以适当的成本和速度生产出来（供应链）。

我11月份在上海推出专题培训，就是通过众多的案例，深入探讨上述三项举措。

这个高端培训为期2天，系统探讨战略供应链转型，以应对成本飙升、重资产运作和库存高企等困扰众多本土企业的问题，并提出系统的解决方案。本培训适合于研发、设计、营销、运营、计划、生产、采购、供应链等各大职能，欢迎邀请公司的兄弟职能来一起参加。