原创 车联网、电商和传统制造业的供应链

车联网、电商和传统制造业，看上去是那么不同，但采购和供应链面临的根本问题却非常一致。电商的“两头难”、车联网企业的从1到N、传统制造业的采购增值，解决方案都可在供应链管理上找到答案。

2015年，我培训一个新兴企业，车联网的领军者。这企业的创始人很有特点，人称车联网的乔布斯，“比所有的互联网者都理解汽车、比所有的汽车从业者都理解互联网”。当然啦，跟乔布斯一样，这位大学也没毕业，但企业很成功，不管是业务模式还是产品开发。先是成功打入一个大型本土车厂，成功地实现从0到1的转变；现在要把产品供给N个车厂时，遇到了很多新兴公司都遇到过的麻烦：业务量大了，反倒成本做不下来、速度做不上去、库存也是居高不下。

从0到1，考验的是设计；从1到N，考验的是供应链。所以这是个供应链运营的问题。解决方案呢，前端需要推动标准化，控制产品的复杂度，因为复杂度是成本的驱动器；后端需要选好、管好供应商，因为百分之七八十的增值活动发生在供应商处；中间需要提高供应链计划，因为计划是供应链的引擎，很多问题貌似没做到（执行），其实是没想到（计划）。这就是三管齐下提高供应链运营。我有成套的方法论，已经给差不多20个公司培训、咨询过，也是我的新书的核心。

几个月前，我拜访一个全球五百强在中国的采购中心（IPO）。这个IPO的挑战是，在寻源找供应商外，如何才能给总部增加更多的价值？这更多的价值，其实就是从采购扩展到供应链，从管理供应商延伸到管理供应链。寻源处理的主要是关系层面的问题，比如找供应商、谈判、签订合同，以商务问题居多；供应链管理则更多地介入运营层面、落实到执行细节，比如产品流、信息流和资金流的管理，而且需要更深入地介入计划，因为产品流、信息流和资金流是由计划驱动的。这时候，首当其冲的就是员工的能力问题：寻源人员的强项不是计划，他们在管理产品流、信息流和资金流上也不是专家。加强员工在这些领域的能力，就成了这个全球公司IPO关注的重点。

此外，我还见过好几家电商的管理层，包括北京的品悦阳光、上海的美丽说、广州的酷漫居。对这些电商来说，虽说商业模式上有创新，但运营上面临的还是供应链老挑战，简单地说就是“两头难”：前端难在计划，比如决定把几千、几万种单品放在哪个库里、库存水位设多少，确保一定的有货率，同时维持一定的库存周转率，是个典型而艰巨的计划问题；后端难在执行，即选择合适的供应商、把供应商绩效管理好——除非是厂家自销，电商走的都是轻资产之路，生产增值活动依赖供应商。

电商是个新兴行业，员工普遍很年轻，特点是强于业务模式创新，但弱于供应链运营，不管是前端的计划，还是后端的供应商管理，都做得不是尽善尽美。而他们的风险呢，还是死于库存。这几年培训、咨询过一些电商，从根本的方法论上，供应链的需求计划、库存计划、采购计划仍然适用于他们；而我的供应商管理五步流程同样可以帮助电商选好、管好供应商。万变不离其宗。有些电商，特别是新兴的电商，喜欢向知名电商学习供应链管理；其实要说真正的方法论，还离不开那些在制造业、零售业经过几十年验证的实践。

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2016年3月19日我来深圳，针对重资产、高库存和成本飙升等诸多问题，推出专题的供应链培训。这个高端培训为期1天，专门为董事长、总经理、副总、总监、高级经理层次设计，适合于研发、设计、营销、计划、运营、生产、采购、供应链等各大职能，欢迎邀请公司的兄弟职能来一起参加。

培训名称：《战略供应链管理：成本高企、重资产和高库存的解决方案》

时间地点：深圳，2016年3月19日，星期六

培训费用：4300元/人（公司付费，国内咨询类**）

              3700元/人（自费或公司团体2人及以上）

培训大纲见链接。详情请联系我的助手吴**：177 2795 9069 | info@scm-blog.com。

http://scm-blog.com/Strategic%20Supply%20Chain%20Management.pdf

一如既往，我有一些赠票，专门给预算不足的学校老师和媒体人员，希望能通过你们正面影响更多的人。如果你有学习的愿望，但承担学费有困难的话，可以考虑帮我做些事，顶替部分学费，详情见http://scm-blog.com/services-to-pay-tuition.html。

谢谢。我们深圳见。

刘宝红 | Bob Liu

畅销书作者，供应链管理专栏创始人（www.scm-blog.com）
专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第2版全新出版，继续领跑畅销榜