原创 郎咸平，沦落到沿街叫卖！？

如果不是在郎咸平官方博客上看到这篇文字，我绝对不敢相信，这近似于软文的东西竟出自郎教授之手笔。

正如时下主流软文的写作模式一样，从标题上看，《什么才是拯救富士康的希望？》还是蛮吸引人的，至少对于象我这样的科技业人士来说是这样的。但是，当你一口气读完之后才发现，其实，洋洋大观上千字的核心只不过是两句话：“当然，创新思维的重要方法就是来听郎教授的课”，“我想给你们提一个新的生产流程，叫做细胞式。这个案例在我的书上写过，就在《思维》那本书里”。

以我的理解能力，在这篇文字里，郎咸平除了叫卖式的推销自己的课程和案例集之外，实在没给读者带来什么营养。更过分的是，在文章的开头，郎咸平还信心满满的叫嚣，“其实我不想谈富士康，可是我发现全中国的讨论都是错的”。

我，李易可以拍胸脯负责任的讲，在富士康这个问题上，全中国任何一家媒体的任何一篇稿件的水平都比郎咸平这篇所谓“透过现象看本质”的千字文要高的多，至少，在对富士康问题的大讨论中，全中国的媒体都已集体上升到了“社会问题”的层面，而郎咸平却还停留在“经济问题”的层面，悲剧啊。

在中国，不懂政治，何谈经济！？

除了高度和深度之外，郎咸平这篇《什么才是拯救富士康的希望？》还存在以下几大硬伤：

1 苹果电脑的叫法早已过时，郎咸平教授亟待知识更新

请您记住，早在MacWorld 2007上，乔布斯就高调宣布去掉公司名称“苹果电脑”里的“电脑”二字，此举也被看成是苹果决心从制造商转型为服务商的标志性事件。您要批判乔布斯，至少也得做点功课吧！

2 请记住，富士康的代工客户绝对不止苹果一家！

不太明白，富士康的代工客户数不胜数，惠普、戴尔、索尼...，郎咸平教授凭什么只批评苹果！就因为它的市值刚刚超过微软？为什么惠普、戴尔、索尼就不是造成80后、90后年轻人自杀的真正背后黑手？为什么惠普、戴尔就不是美国人虚伪的化身？

3 富士康的人工、原料、制造成本全部由苹果决定？

请问郎咸平教授，这个结论是郭台铭还是乔布斯告诉您的？还是您在桑拿时拍脑袋奇思妙想出来的？我在这个话题上比您有发言权，至少我咨询过富士康和苹果的内部人士，人家都觉得您的想象力远比您的学问高深莫测。

4 郎咸平教授甚至还没搞清楚苹果究竟是干什么的！

原文如此描述“Apple在06年上半年的销售量是850万台，同比增长61%，收入超过了100亿美金。”一开始，我以为这里存在笔误，Apple被错写成iPod，仔细一看，似乎没这么简单，数据实在牛头不对马嘴。读者朋友们，发现问题所在了吗？太可怕了，郎咸平教授甚至还没搞清楚苹果究竟是干什么的！他以为Apple只有一样产品，英文叫作iPod。事实上，苹果06财年上半年的营业额确实是超过100亿美金，但是，850万台仅仅只是06财年第二季的iPod销售数字，而06财年上半年，iPod的整体销量是2257万部。在对苹果近似于无知的前提下提出对苹果的批评，我深刻的为郎咸平教授感到遗憾。

5 您如何解释日本自杀率如今依然很高？

假如真如郎咸平教授所言，“日本自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本最后想出什么呢？变成细胞式，放弃流水线”，那么，您又如何解释日本自杀率如今依然很高？难道，小日本如今又放弃了细胞式，改回了流水线？

也许，郎粉们看到这里要对李易报以鼻涕了，这些细枝末结有啥好纠缠的，我们的郎君可是干大事的。没错，郎君确实是干大事的，但古人云，不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。教授就是教授，必须要为治学严谨这四个字负责，否则，郎咸平教授和唐骏博士有何区别！？ 

最后，我还是非常绝望的期待，郎咸平，尊敬的郎教授，您能少出点书、少讲点课、多治点学。

我真的不希望看到，您变成狼叫兽的那一天。

附：什么才是拯救富士康的希望？

前段时间富士康事件充斥各个媒体，当然了，我们对这13位自杀的员工，表示深切的遗憾。其实我不想谈富士康，可是我发现全中国的讨论都是错的。你在媒体里面看到的所有关于责备富士康的事情，通通都是表面现象。其实根本不是一个简单的富士康危机，它的背后黑手，才是这一切的根源，而它竟然逍遥法外而没有受到舆论的制裁。你知道它是谁吗？苹果电脑。­
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我们把媒体所有的分析做一个简单的摘要。军事化管理是一切错误的根源。是这样吗？那么部队里面是不是应该有更多人自杀？可是我还记得我们很多企业家也是部队出来的，包括郭台铭本人。我以前也当过兵。我听了这些富士康员工讲他们所受的苦，这些90后、80后的人，讲了这个苦之后，你知道我什么感觉？那还叫苦？你去当兵看看，你那些有什么了不起？我建议各位到建筑工地看一看，你会发现几乎没有80后跟90后的人，建筑工地通常都是50、60、70的人，为什么？我们年轻人已经不去那里打工了。这是一个非常可悲的现象。80后、90后他们需要什么？需要一个光明的未来，需要一个更好的收入。他的父辈打工，为什么能够每个月赚一千块钱而忍受那么多的，包括军事化管理的磨难呢？因为他有信仰，这个信仰不是对神的信仰，而是对他家庭的信仰。想想看，他打工是为了谁？为他老婆不要挨饿，为他80后、90后的子女能够念书。农一代这批人是我最敬佩的一批人，这一批人老是任劳任怨地干，没日没夜地干。你叫他加班他很高兴，叫他一天干8个小时他不爽，他最好一天干12个小时，为什么？他可以多赚四个小时的钱来养家，养他的儿子，养他的女儿，养他80后、90后的子女。这批人，农一代成为中国30年来经济发展最重要的推手，主力军。可到下一代不一样了，同样孕育出农一代的工作环境，到了农二代所给予我们的是大批量的自杀。­

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我想透过现象看本质，这种军事化管理是谁造成的？是富士康吗？还是你背后的黑手？请各位想想，你为什么会进行军事化管理？因为你的背后的黑手，你的客户是这么要求的。苹果在任何时候都标榜自己是一家富有社会责任感的公司，而且苹果规定，富士康必须关注员工的人身权利，确保他们有足够好的工作环境，得到合理的报酬。但是我们发现，苹果在尽一切的可能压低富士康的利润。为了压缩成本，赚取更多的利润，富士康只能加大员工的劳动强度以提高工作效率，所以必须进行军事化管理来满足苹果的要求。所以实际上我今天想谈什么？苹果就是美国人虚伪的化身，苹果才是造成80后、90后年轻人自杀的真正背后黑手，富士康只是它的工具。­

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我们一步步来谈，到底多大程度是富士康的责任？多大程度是苹果的责任？Apple在06年上半年的销售量是850万台，同比增长61%，收入超过了100亿美金。苹果赚了这么多的钱，那我请问你，富士康赚了多少？每一个Apple它只拿到4美金而已，其他99%的钱都是苹果赚走了。4美金当中包括什么？电费、设备费用跟材料费用，全部都在里面了。人工成本，是苹果根据生产厂家也就是富士康所在地深圳的最低工资乘上每件产品的最高工时这么计算的。不但人工成本富士康决定不了，包括原料、制造成本在内，全部由苹果决定。­

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我想给你们提一个新的生产流程，叫做细胞式。这个案例在我的书上写过，就在《思维》那本书里。我这里把一个最新的细胞式生产方式给各位介绍一下，它就是日本佳能所发展出来的细胞生产方式。《佳能细胞式生产方式》、《心在工作现场》和《为自己而工作》，这几本书把这个佳能的新生产方式都讲的非常透。­

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过去佳能采用福特的流水线。一个照相机过来，你安一个螺丝我安一个镜片，这个兄弟这辈子每天安镜片，那个人每天安螺丝。日本自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本最后想出什么呢？变成细胞式，放弃流水线。他们放弃多少？放弃16000米长流水线，改成什么？改成这种圆桌，叫细胞。十个人围一桌，那很有意思的，这十个人围一桌有什么好处？同样的照相机就由这十个人做，而不经过流水线了。不是你插一个螺丝我插一个镜，不是的，而是咱们十个人边做边聊。照相机拿过来了，我插个螺丝，然后你放个镜片。你去吃饭了，我帮你装镜片，我帮你装另外一个皮带。也就是每一个人每个工作都会，他不是只装镜片装一辈子，而是整个照相机里面所有零配件他都会装，为什么？因为这两个哥们明天要生产了，请假三个月，我得帮他做三个月。也就是说，把这种流水线的机械化方式换成一个人性化的方式。而且这十个人什么都会做。整个照相机的每个零配件都会做。你以为很费时间吗？你以为效率低吗？他可以边聊天边做，效率高得不得了。今天你家儿子有没有念书，高考考得怎么样，考了500多分，那没什么希望了；还有你妈妈最近怎么样，买菜价格如何，大蒜价格有没有升。边做边聊，发现效率奇高。高到什么地步？我念一段数字给你听。1997年，佳能废除了16000米长的流水线后，采用细胞式生产方式改造。1998年第二年之后开始取得成效，劳动生产力平均提高了50%。不可想象吧？其中佳能集团在中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370%。公司的边际利率润由1999年的2%（也是富士康的边际利润率），提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80%，2004年更是1999年的4倍。­

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必须给日本佳能一个正面的评价，那就是由日本人发明的细胞式的组装，从一个机械化的组装变成一个人性化的组装，允许员工聊天，允许员工话家常，同时员工必须会所有的装配。过去的话，整条流水线是不能请假的，所以在富士康也是一样，是不能请假的，请假非常麻烦，因为你请假的话，你那个针谁插？你那个针不插上，整个Apple就不能用，所以都不能请假，你请假我要找个人替你，是非常麻烦的。这就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是细胞式呢？无所谓。你请假没关系，我帮你做就是了，明天你再帮我做，因为我什么都会。­

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而且公司只有一条流水线的话，你就得工作12小时，是不能断的。你不能说流水线来一半吧，那不可以，流水线必须走完整个流程才能做出整个产品。可是细胞不一样。如果销量下跌怎么办？我有100个细胞，我50个细胞做就好了，另外50个，放假算了。而流水线呢？不然就是零，不然就是100%。可是一旦换成细胞的话，很有弹性。到了复活节，到了圣诞节，客户下单怎么办？100个细胞一起工作。因为是十个人一组，而不是全部员工站在一条流水线上，一个都不能少，少了一个，流水线就得断裂，就玩不下去，所以富士康你还是有前景的。怎么样？这就是生产方式再创新，你不要老是拘泥于过去流水线军事管理模式。你看，细胞多么具有人性化！不是一个军事化管理，而是加入更多人性因素。和流水线相比，它的利润率、生产力竟然大幅提高，而且不是只提高百分之几，是提高百分之几十。­

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我们的OEM企业家能不能考虑在这样一个非人性化、机械化、军事化管理当中创新思维？当然，创新思维的重要方法就是来听郎教授的课。我今天只是举个例子，细胞式方式不但解决你的问题，同时带来一个人性化管理，以人为本的OEM生产理念。我觉得这是我们企业家下一步应该追求的。­