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  • 热度 2
    2022-5-29 08:29
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    作者吴军博士,硅谷投资人,计算机科学家。 先后毕业于清华大学和美国约翰·霍普金斯大学(博士),是知名自然语言处理和搜索专家。 吴军博士于2002年加入谷歌公司,与同事一起开创了网络搜索反作弊的研究领域,并因此获得谷歌工程奖。吴军博士还是谷歌中日韩文搜索算法的主要设计者。2010年加盟腾讯公司,出任负责搜索和搜索广告的副总裁。2012-2014年回到谷歌,领导计算机自动问答项目。2014年,他在硅谷创办了丰元资本风险投资公司。 硅谷在美国加利福尼亚北部,是圣塔克拉拉谷的别称。1971年,记者创造了硅谷这个词,因为当地的企业,多数从事与由高纯度的硅制造的半导体及电脑相关的产业活动。 硅谷 面积大概500平方公里,占美国国土面积的大概0.2%。硅谷地区人口大概500万,占全美人口的1.5%。就这么一个弹丸之地,计算机公司已经发展到大约1500家,也包括英特尔 、苹果、谷歌、脸书、雅虎、惠普、思科、英伟达、甲骨文、特斯拉……等巨牛的高科技公司。不仅是在美国,也可以说硅谷是全球的创新高地、圣地。在中国,深圳和北京的中关村,都曾经试图对标硅谷。各地建科技产业园的时候,也总想去硅谷学习经验。 第一章 硅谷的奇迹(人财) 第一节 硅谷的公司, 第二节 硅谷的大学, 第三节 硅谷的风险投资, 第四节 硅谷的产业 第二章 宛若似真的分析(自然政策) 第一节 硅谷成功的气候说, 硅谷是地中海气候,全年晴天占2/3时间,每年4月到10月,几乎滴雨不下,每天都阳光明媚。全球只有5个面积不大的地区,有这种气候条件,被视为世界上最值得居住的地方之一。 第二节 斯坦福之说, 第三节 风险投资说, 第四节 政府扶持说, 第五节 知识产权保护说, 第六节 波士顿地区并没有出现硅谷 第三章 硅谷的起源 第一节 前硅谷时代——冒险家的乐园, 1835年,旧金山湾区发现金矿,而后大量冒险家来这里淘金。1849年,大批外国人来到这里。由此奠定了冒险和多元的文化:普遍想要公平的环境,不存在主客之分。 所以在文化上,这个地区的人,更愿意DIY,自己动手尝试做新东西,所以车库经常成为实验室。 第二节 天时与地利, 第三节 一位怪才和八个叛徒, 第四节 仙童公司 第四章 硅谷的发展 第一节 硅谷1.0——信息革命的前夜, 第二节 硅谷2.0——信息时代, 第三节 硅谷风险投资自身的发展, 第四节 硅谷3.0 第五章 硅谷的奥秘(上) — 硅谷独特之处 第一节 叛逆和宽容, 叛逆能够成为硅谷的常态现象,一方面是早期源自加州人的冒险和多元,另外一方面,在后期也得到了当地的法律保障。 科技公司一般都有竞业禁止协议,比如工作相关的专利,都属于公司;员工跳槽,不能直接去同行业的竞争对手那里;如果创业,也不能和原公司的业务有重叠。 在美国的其他地区,竞业禁止协议会得到充分的认可、法律保障。但是,在加州,竞业禁止协议就很难被执行,因为加州有另外一条优先规定:当一个人必须使用某一项技能才能生存时,那么就可以使用该技能。公司的员工拿了原来公司(或者大学)的成果办公司,在其他地方不被允许,但是在硅谷,却司空见惯,前公司也似乎并不在意。比如,斯坦福大学的教授们,用职务发明创办公司,比比皆是,而斯坦福大学官方就很宽容。而政府呢?加州政府甚至禁止公司之间私下达成“互相不挖角”的君子协议。2011年,加州政府甚至状告苹果、谷歌、英特尔、Adobe四家公司,因为发现它们之间很少主动去挖对方的员工,这“影响了员工的收入”。 第二节 多元文化, 第三节 拒绝平庸 第六章 硅谷的奥秘(下)— 硅谷的企业文化 和情怀 第一节 宽容失败的文化, 成功本来就难,失败本来就频繁。如果不宽容失败,就会避免尝试。 硅谷地区不仅对失败以后宽容,也更在一开始就做好失败的心理准备。什么叫“试错”呢?就是知道很可能是“错”的,还是要“试试”。 接受犯错,和拒绝平庸,某种程度是同时发生的。 孩子的叛逆,说明可能比父母辈更出色。 无论给孩子,还是对自己,在探索能力、探索高度方面,都允许自己犯错。 第二节  扁平式管理 , 第三节 工程师文化, 第四节 不迷信权威, 第五节 世界的情怀 第七章 工业时代的科学基础 第一节  牛顿和机械思维, 第二节 泰勒管理理论, 第三节 现代工业企业管理制度剖析 第八章 硅谷的科学基础 第一节  三论与管理, 第二节  从预测到反应、从局部到整体、从控 制到通信, 第三节 信息时代的企业制度剖析, 第四节 大数据思维和互联网思维的本质 附 录 三论概述:贝塔朗提出 系统论(最优)、 诺伯特.维纳提出 控制论 (闭环) 、克劳德.香农提出信息论(开放). 这三条理论引领人类从机械时代来到信息时代. 索引 参考资料: 硅谷之谜(2015年人民邮电出版社出版书籍)_百度百科 (baidu.com) 硅谷之谜:那些伟大公司是如何成功地?为你揭开谜团 (baidu.com) 三论(信息论、控制论、系统论的合称)_百度百科 (baidu.com) 238本,《硅谷之谜》:叛逆、犯错、宽容,拒绝平庸。_美国 (sohu.com)
  • 2022-4-23 00:02
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    ​ 硬件工程师更像一个打杂的,在工作中接触的部门很多,努力数年后走上技术管理岗位似乎是一件水到渠成的事,但要真正做好技术管理,成为一名优秀的管理者却并不太容易。 对技术男来说,技术团队建设、人员管理、产品开发过程管理,都是不小的挑战。重要的是你要利用技术资源和团队资源把事情做成。 ​ 技术领导者的核心竞争力应该包括但不限于:技术能力,对事情整体的理解,能找到正确的方向,影响力,凝聚力,对人性的理解,资源。 下面我会从管理你心态、软实力和硬实力上解析,如何才能走好管理之路。 一、心态 管理中会遇到的误区和障碍: 1、队员工作没有自己做得好,花时间去沟通还不如自己去做。 2、感觉自己的技术在退化,长期不写代码觉得自己没有价值。 3、发现自己不懂的东西越来越多,觉得把管理做好不太容易。 首先,做管理是后天可习得的技能,需要在正确认知的基础上,不断打磨自己的管理能力 管理者有一个效应叫 身份者认同 ,如果想要做好管理,那么你从心态到行动上,都要像一个成熟的管理者那样。 早期可以模仿一些优秀的管理者,比如他们的思维方式、沟通方式、上下级管理方式等,慢慢的你就会形成自己的管理者风格。 ​ 二、硬实力 1、技术 很多人以为技术转到管理后,就无须对技术深钻了,其实是一大误区,领导提拔技术管理者,是像通过依托你强大的技术背景,带领团队解决更多团队问题,而非仅仅管人。 所以,作为管理者,不见得要深夜写代码,而是不要停止打磨自己的技术敏感度和决策力。 同时,强大的技术是你赢得领导和队员尊重的基础,展现自己的个人价值。 ​ 2、知人善用 一般团队,都会两种人才:匠人型和天才型,他们有的稳扎稳打,做事很有章法,有的似乎原地不动,只是思考,但有时候也会发挥超常,想出好点子或做出好产品。 无论他们特质如何,他们都需要合适的道路和轨迹。设计好这样的通道,帮助这些人才成长,他们自然会做出成就。 所以,就需要你知人善任,比如匠人型的负责做技术攻坚,天才型的负责做项目执行,具体需要因此施教,把人才放在合适的位置,才能发挥最大效能。 ​ 三、 软实力 如果将技术能力视为“硬技能”,那么管理能力就是“软技能”,而软技能所涉及的面可能比硬技能更广,更为抽象,其中很多软技能考验的不是单一的能力,而是综合的素质,比如素养、胸怀、情商、智慧等。 1、进度管理 利用甘特图等工具跟踪项目进展。 甘特图也叫条状图,其通过条状图来显示项目,进度,和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。 用甘特图的好处是:简单、醒目、便于编制,在管理中广泛应用。 ​ 比如我朋友也是技术管理,他每天必备的工作就是与成员确认进展,已经实现的设计或代码等。这种方式可以让你及时跟踪进展,灵活调整工作,同时,员工也会主动沟通,工作中需要支持的资源。 最高效的团队管理者往往都是坦率的,对下属有足够的时间,能让员工找到他们并说出自己的想法,他们会认真倾听。 ​ 2、效率管理 影响组织效率的关键因素是人,如果每一个人效率提高10%,组织的效率就会提升很多倍。 团队的效率并不是简单的加法关系,而是乘法关系。所以,如果每个人的效率都能够有所提升,对结果的影响是很大的。 ​ 3、那么如何提高效率? 1)提高效率,最重要的先确保做正确的事,再把正确的事做对。 因此,先明确目标和结果,以及结果对最终客户的价值大小,这是提升效率最重要的事。 减掉不应该做的事,就是最大的效率提升。减少一件事情,或者减少一个步骤,就是最大的效率提升。 2)所谓效率其实就是性能,性能往往受限于系统的资源瓶颈。 我们应该看清楚整个系统中,资源瓶颈是什么,是人力、资金预算,还是上线周期?围绕它来组建流程,提升效率。 3)高效与组件化、自动化程度强相关。 因为自动化具有规范、一致、高速、闭环反馈等特性,而且不会因为疲劳而下降。因此高效率的组织,一定会大力发展这些能力。 比如开发程序组件化,能大大提高团队进度和完成效率,那样,团队会更多的精力做团队分享和提高,整个团队形成良性循环。 4)高效的组织,定期复盘。主动总结和优化流程,并且持续改进。 总之,对于管理者来说,既要有硬实力,也要磨炼好更多的软技能。 管理大师彼得科鲁克说:管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,只要用正确的方法行动精进,相信不久,你会在管理岗上更加游刃有余。 欢迎大家聊聊自己的看法,硬件工程师可以转哪些岗位?适合哪些岗位? ​
  • 2022-4-20 00:07
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    ​ 转载--- 益生产促进中心 2017-11-19 14:54 ​ 精益生产 | 智能制造 |管理前沿 我们来自丰田,分享生产技术与管理方法 ​ 首先是怎么去管好自己,如果连自己都管不好,怎么有能力去管好生产现场?我们要经常自我反思和自我总结: 第一点 ,是否按照我们公司的方向走; 第二点 ,是否严格要求自己的言行举止,作为车间主任,是中层管理者,对其言行的要求是非常严格的,如果连自己的言行都把握不了,那么如何去管好下属,如何抓好生产现场管理呢? 第三点 ,是否严格遵守公司规章制度,制度代表着公司的大方向,是一个公平、公正的制度,如果不严格去执行公司制度,会造成员工不服,导致生产现场更难管理; 第四点 ,是否跟上公司的发展需求,公司在不断地发展,需要我们不断地学习,提高自己的管理水平,跟上公司的发展步伐; 第五点 ,是否能服务好员工,可能在10年前,我们是用管,而现在我们要改变这个思维,要服务好员工。记得我是97年10月份进公司,当时在总公司码头,有1000多个人应聘,最终招了20多个人,我当时的体质也不差,但我们在专训时,我是站在最后一个,个子最小。在当时,你不录用他,他可能会求着着你,就算罚他1000或2000都无所谓,但现在就完全一样了,如果去罚他或骂他,肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维,服务好员工,教育他们,帮助他们提高,包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们,就会让他们觉得被忽视。 其次,我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产,这也是我们抓好生产现场的工作重点。 第一点,我们先讲一下安全 怎样去抓好安全,安全事故是怎样造成的,安全事故会造成怎样的危害,作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说,尤其是我们生产管桩的公司,一旦出了工伤事故,小到赔点钱,伤害了家庭,大到可能会导致这个企业倒闭。如果说安全事故造成了大的人员伤亡,势必会停产整顿。 如果整顿一两个月,我们的员工可能会全部走完,等整顿完了再复工,人都不见了,对公司造成的危害是可想而知的。对自身来说,我们在座的各位几乎都要养家糊口,如果因为安全事故断了一条腿,可能就伤害了一个家庭,这关系到就不是一个人、两个人的问题,可能会关系到八个、十个人的问题。所以我们车间主任一定要有这个意识,如果我们都没有这个意识,怎样去抓好安全生产呢? 我以前讲过一句话“抓安全就是抓良心,安全就是一份责任”,就算公司不需要你负责任,最起码要对家庭、个人负责。在这里给大家举个例子,G车间有两个员工在工作中配合不好,相互违章,结果造成一个员工手部位的骨头断裂,结果导致今后不能从事负荷很重的工作,而他的老婆来公司哭哭啼啼,我们告诉她,你老公在这方面也要负责任的,他的老婆反问道:“我的老公缺乏安全意识,你们为什么不去教育他呢,为什么抓到他违章不对他进行处罚,现在造成这样的结果,我的家庭也完了。”所以这个例子给了我们车间主任一个警醒,一定要有安全生产的意识。 造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。首先我们来讲讲这个人,人的行为是导致事故的主要原因。人的这种行为是如何产生的呢? 主要是人的思维导致的,缺乏这个安全意思,另一方面是缺乏相应的操作技能。所以我们要做的首先是对员工进行培训,从思想意识上培训他们,让他们认识到这个安全的重要性以及安全事故给个人、家庭和公司造成的危害。如果员工不懂安全知识,没有这个意识,他们就不会在这方面去提高自己。 二是要让员工懂得公司的规章制度,了解安全操作规程,这是对他们的基本要求,具有强制性,必须要求他们遵守,并在现场对员工进行监督和指导。如果只是停留在表面,开个会跟他们讲一下,而不去现场进行管理,看到员工违章不指出来,也不对其进行惩罚和教育,这样很容易导致事故的频繁发生。所以对于安全操作规程和安全制度一定要严格执行,贯彻下去。 三是现场培训,在生产现场发现问题,再去帮助员工解决问题,并不是一定要通过罚款的方式来解决问题,可以通过示范,告诉他们如何去做才是正确的。例如,发现某个员工的一个小小的违章动作,这时我们应该做一个规范的动作给他看,并告诉他不这样做可能造成的危害,他可能会很感动,也会很情愿的按照规章制度去做;但是如果只是骂他一通,并对他进行罚款,他可能还不知道自己错在哪里,问题还是没有得到解决。 我举个例子,在K车间有一个装头尾板的员工,个子比较高,在拆尾板的时候姿势不标准,看起来做的很辛苦。由于他的整个身体是往前倾斜的,失去了身体的平衡,存在安全隐患,另外也使得他的身体感觉很辛苦。当时我就告诉他正确的方法应该怎么去做,并示范给他看,然后他试着做了一会儿,觉得这种方法是正确的,脸上产生一种很开心的笑容,让人觉得很欣慰。类似于这样的问题,从表面上看,他并没有违章,但是那种错误的姿势去拆尾板很容易让人产生疲劳,进而导致思维反应慢,在我们这种生产节奏很快的环境中很容易出现问题,另外长时间保持那种错误的姿势会让腰椎盘承受不了,那个员工做了几天可能就会离开,增加了人员流失率,所以一个小小的动作就会导致一系列的问题出现,在这个时候就需要我们帮助和指导他们。 在安全操作规程中不一定涵盖了生产中的全部问题,这就需要我们车间主任和班组长多去说,多去教育他们,同时还要有重点的对他们进行罚款,要达到杀一儆百的效果。 记得我在K车间做副主任的时候,当时有个离心机的螺丝松动了,机修去拧紧螺丝,但一个吊机手仍然将一条管模放到这个离心机上,那个机修不让他这样做,于是吊机手就用管模去撞那个离心机以示不满,我立刻把班长叫过来,要求对吊机手进行处理,班长却说现在吊机手很缺乏,对他进行处罚会影响生产,我向占经理请示,占经理说马上停产整顿。最后吊机手罚款500元,停工一个星期,班长罚款300元,停工三天。从表面上看,这样做是有点过分,但实际上一点也不过分,吊机手用管模撞离心机这种行为是很恶劣的,必须严肃处理。 接下来我再讲讲对物的管理 ,在生产过程中,因为物品的损坏而导致的安全事故也是屡见不鲜的,我们必须规范地摆放车间里的物品,及时进行检修更换。举个例子,曾今在C车间,一条螺旋放在台前,一个员工不小心踩了进去,结果把腿折断了,这就是因为物的非安全管理所造成的。 作为车间主任,我们一定要对生产现场物的管理进行跟踪、监督、检查和培训,对车间里的安全装置一定要了如指掌。 有的车间主任一年半载都没有去吊机上看看,连吊机上有几台电机或有几个刹车都不清楚,这样如何能做好车间里物的管理呢? 第三个方面是管理的欠缺 ,包括: 1、在公司,对安全规程和其他制度的管理是比较细化的,但在工作中没有实施,没有将其落实到位; 2、没有制定车间里的一些具体相关要求来规范员工的行为; 3、管理人员素质较差,缺乏专业知识,有的不能发现问题,有的发现了问题却找不到解决问题的方法,还有的人为了最求产量,对员工的违章睁一只眼闭一只眼。 我们提高产量,并不是通过违章来达到,我曾经在开会的时候讲过,主要是通过提高操作水平和加强团队建设来提高产量。所以我们一定要发现一个问题就解决一个问题,这样就会少一个问题,降低安全事故发生的频率。另外,目前还存在管理的随意性,例如我们在堆桩方面的管理就很随意,以前在我们的三号场地,各种型号的桩堆放在一起,不仅给盘点造成了困难,而且还存在着安全隐患,后来在安总的带领下通过20天的整顿,要求将各种型号的桩按规定堆放,最后堆场看起来一目了然,也不存在安全隐患,还给盘点带来了方便,这就是我们管理的随意性所造成的问题。 第四个方面是观念差 我们都知道,生产车间里存在噪音大、温度高、生产节奏快等现状,对于这样的生产环境我们要想办法去改进。 例如,有些车间因为蒸养池漏气,车间内的温度比其他车间内的温度要高几度,但是车间主任却不重视,不去解决其存在的安全隐患,结果使生产环境变得更差,同时也容易引发安全事故并造成资源浪费。所以在改善员工生产环境方面,我们虽然暂时没有很先进的方式方法,但是我们可以做好细节方面的完善,比如保证车间里的每一个排风扇的正常运行等;在改善员工生活环境方面,我们给员工的宿舍安装空调,为员工提供一个良好的休息场所,这样他们能够休息好,才能在工作时保证良好的精神状态,从而提高工作效率。 接下来,我们 再讲一下关于噪音方面的问题 ,目前我们还没有一个很好的方法来解决离心机噪声大这个问题,但是同样有的车间离心机的声音比其他车间离心机的声音要大,作为车间主任应该有这方面的意识,及时发现问题,造成这种现象的原因主要有管模变形、离心机不水平导致管模跳动,发现了问题就要及时解决问题,对管模进行维修,把离心机水平调好,这样既减少了一些噪音,同时生产质量也得到了保证。另外车间里的卫生环境也很要注意,如果走进车间,到处都是垃圾、污水,物品随意摆放,小到影响员工的心情,大到可能会引发安全事故。 第二点,我们讲讲怎样抓好质量 我们都知道,质量是企业的生命,没有质量就没有市场,没有市场我们的桩就卖不出去,桩卖不出去公司可能就要面临倒闭。我们应该从四个方面来抓好质量: 一是工艺, 建华的工艺制度是比较成熟的,我们一定要严格按照工艺制度来把好质量关。 二是设备, 在我们公司,因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜,所以设备的正常运转是保证管桩质量的前提条件,如果设备无法正常运转,我们的工艺再成熟也不能生产出高质量的管桩。例如,公司的2号离心机因为中间一组轮子比其他的高出了差不多两公分,不能再继续使用,必须进行维修,否则就会造成质量问题。作为车间主任,我们必须要了解设备的性能,跟踪设备运行的状况,减少因设备问题而引发的质量问题。例如,当我们的拌合楼的秤不准时,如果不及时跟踪发现问题并解决问题,那么可能会导致沙石少料,生产出来的管桩强度不够,很容易导致烂桩。针对离心机来说,我们要把管模放在离心机上观察其是否水平,必须要求机修保证其跑轮的间距符合标准。 三是现场操作 ,我们要从数据方面、现场操作方面去发现问题,例如,有些员工为了赶产量,将管桩离心和蒸养的时间缩短,这样生产出来的管桩肯定是不合格的。 另外,我们还要注重细节 ,不要放过车间里的每一个环节,比如管模因长时间使用造成变形,模边和齿口严重磨损,即使将合模螺丝拧的再紧都可能会造成跑浆,像这种情况就不是员工的问题,属于管理上的问题,我们应该定期对其管模进行维修检查,就可以避免类似问题的出现。 第三点,我们来讲讲效率 跟其他同行业公司相比,建华的生产效率是比较高的。一个车间生产效率的高低主要看这个团队有没有凝聚力,作为车间主任要结合实际情况,在保证质量的前提下将产量做到最大化。另外一个就是要做好计划,尤其是目前这种供不应求的情况下更要做好这一点,以满足市场的需求。最基本的一点是我们一定要满足生产计划,如果做不到,就是在伤害公司的利益,影响公司的信誉。我们需要与各个车间进行沟通、配合,特别是辅助车间,规定在某个时间段要完成的任务必须完成,否则就会影响生产进度。 第四点讲的是物耗 目前有些车间主任和班组长没有节约的意识,更不用说把这个意识贯彻到行动中去。在满足工艺要求的前提下,并保证管模、离心机等设备正常运转,将体积系数由原来的1.08降低为1.06,减少物耗,这就是一种节约。还有脱模剂的使用,直接使用不会粘皮,但是通过做实验,检查、跟踪脱模剂的浓度,如果按照1:4或者1:5的比例使用同样也不会粘皮,我们就按照这样的标准去做,这也是一种节约,可能大家会认为这个又不值钱,一个月也就能节约两千多块钱,但是累计起来,一年两年所节约的成本是很可观的。 另外,关于配件这个方面,我们也需要注意,我们要求在生产过程中配件一定要齐全。比如说合模螺丝,有的车间里管模缺少几个合模螺丝或者合模螺丝磨损,但是为了节约并不及时进行跟换补全,这是一种错误的思想,表面上看,是为公司节约了辅料,降低了成本,实际上给公司带来了更大的损失,因为合模螺丝的缺损会导致质量问题,生产出来的管桩肯定是不合格的,所以本质上看,这是一种浪费。 对于设备的管理,我们要定期进行检查、保养和维护,及时发现小的问题并及时解决,如果等到问题扩大化了再去解决,可能就要花费掉成倍的成本,举一个我自己的例子,我当时是G车间的车间主任,由于空气压缩机有很长一段时间没有检修,于是让机修尽快对其进行检修,但第二天是转班,机修要检修其他设备没有及时对这个空气压缩机进行检修,结果把空气压缩机的缸体和外壳都打烂了,一下子就损失了几万块,我也被罚了一千块,这就是因为对设备没有进行必要的保养和维修所导致的事故。 另一方面,通过创新、技术改进也可达到节约成本的效果,举个例子,我们现在使用的是悬挂式张拉机,跟以前相比有很大的改进,原来的立轴式张拉机在使用过程中,如果调整不好,很容易成角度张拉,导致螺杆容易被拉弯,一年差不多要使用500条螺杆,通过技术改进,现在就不在需要使用那么多的螺杆,为公司每年节省了几十万元的成本。对于浪费的原因,总结起来主要有以下几点: 一是管理人员做事不积极主动 ,总是等待领导发话,领导不发话就不去解决出 现的问题,结果造成浪费; 二是工作没有抓住重点 ,该做的不做,不该做的却做了; 三是缺乏相互之间的协调与沟通 ,例如,在主生产车间没有将半成品的桩及时拉入高压釜内或者是场地没有将成品桩及时拉出高压釜,而锅炉房还是照样使用同样量的煤,继续往高压釜内输送蒸汽,造成资源的浪费; 四是很多管理人员不做实事 ,不干活白拿公司的钱,对公司来说也是一种浪费; 五是应付工作 ,做任何事情只是应付一下,不及时完成领导安排的任务,同样也会造成浪费;六是违章作业。 第五点讲的是培训 作为中层管理人员,有以下几点要求: 第一个,一定要做好传、帮、带的工作,培养好下属 ,多给他们讲讲公司的企业文化、规章制度、发展的方向等,帮助他们形成这方面的意识,切不可有“教会徒弟,饿死师傅”的观念; 第二个,知识的培训 ,包括专业知识和综合知识的培训,比如装头尾板的,做班长的,做组长的,都必须给他们做相应的专业知识培训。关于培训方式方面,可以通过授课或者开会等方式,如果某个员工的心态不好,跟他多沟通一下,帮助他调整好心态,这也是一种培训方式。 第六点讲的是文明生产 主要是指环境管理。我们所讲的6S管理主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,6S管理是加强现场基础管理的必要手段,员工自觉严格遵循各项标准是现代文明的标志。目前社会在进步,管理的各个方面也在不断地改进,包括我们公司也是在不断的进步,所以车间里生产现场的管理也要跟随其不断改进和完善。 首先我们先讲一下 什么是整理, 整理是指随时将现场物品分成有用和无用两类,及时将无用的物品清除现场。 第二个是整顿 ,即将有用的物品分类定置摆放,保持数量、质量清晰,井然有序,取放方便。 第三个是清扫 ,自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净,保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境,让员工保持一个舒畅的心情去工作,从而提高生产效率。 第四个是清洁 ,认真维护生产、工作现场,确保清洁生产,杜绝职业危害,防止环境污染。员工本身也要做到着装、仪表、精神清洁。 第五个是素养 ,爱岗敬业,尽职尽责,循规蹈矩,提高素质,养成自我管理、自我控制的习惯,比如在生产现场,所有的员工都能够相互帮助、相互尊重,那么整个车间就会形成一个非常和谐的氛围,为管理提供了很大的方便。 第六个是安全 ,贯彻“安全第一、预防为主”的方针,在生产、工作中,必须确保人身、设备、设施安全。 ---END--- ​
  • 热度 7
    2021-11-25 22:12
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    在这篇文章中,我想把 “品牌 “的体系像教科书一样总结出来,以【30分钟就能读懂】的目标来完成。 首先谈谈营销和品牌之间的关系,是不是越想越不确定?它们之间是包容的关系,是独立的活动,还是像维恩图一样有一定的重叠? “我们公司是时候开始塑造自己的品牌了,光靠广告就能取胜。” “这一次,我想做一个广告,诉求的是品牌,而不是利益。” 如果你曾经听过这些说法,甚至自己也想过这些说法,看完这篇文章,相信会有提示,就会知道自己的问题出在哪里了。 品牌消除了不协调感,而这种不协调感主要由泛泛而论的“传达出时尚而富有远见的世界观的活动”感所主导。品牌无非是创造利润=附加值。我认为该内容对于每个寻求利润的人都绝对有意义。 那么,让我们开始吧! 目录: 【论理①消费者观点】品牌的本质是赋予意义和承诺! 【论理②企业角度】对于公司来说,品牌是附加值;对于竞争者来说,品牌是进入壁垒! 【论理③】终结营销与品牌的差异之争 【实践①】建立品牌的活动和破坏品牌的活动 【实践②】建立品牌注意的要点 【实践③】品牌的具体行动 【最后】让我们建立品牌! 01 【论理①消费者观点】品牌的本质是赋予意义和承诺1. 产品和品牌的区别是什么? 产品和品牌的区别是什么?请试着回答 “什么是品牌? 不仅仅是商业人士,很多人日常都会随意使用 “品牌 “这个词,但我想很少有人对品牌有一个高分辨率的定义。 在大多数情况下,人们对这个词的轮廓理解很模糊,不确定,比如 “品牌=奢侈品 “或 “品牌=标志”。 其实,维基百科对它的定义如下:品牌是一个名称,术语,设计,符号或其他任何特征,可以将一个卖方的商品或服务与其他卖方的商品或服务区分开。品牌被用于商业,市场营销和广告中,以进行识别,并且重要的是,为所标识的对象创造和作为品牌资产的价值,从而使品牌的客户,所有者和股东受益。有时,名牌与一般品牌或商店品牌有所区别。 我认为这个定义在商业上没有多大意义。啤酒不是奢侈品,但Premium Malts显然是一个品牌。如果你问我,凡是有商标的东西是不是品牌,如果顾客听到这个名字的时候连形象都没有,我就不会叫它品牌。 我知道,根据个人和公司的不同,我对品牌的定义如下。这并不是绝对正确的,因为品牌定义很多,但是我认为从简单性和解释的清晰度来看,这是一个很好的定义。 品牌=产品+意义与承诺 我以日本啤酒市场为例。很明显,产品是啤酒。说到啤酒,日本消费者会想到的品牌有朝日超干啤酒、三得利高级麦芽、麒麟一品鲜啤、惠比寿啤酒等。那么,每个品牌都可以用下面的公式来表示。这只是我个人认为的意义和承诺。 朝日超干啤酒=在疲倦的一天一饮而尽的兴奋 三得利高级麦芽啤酒= 为你特别日子锦上添花。 麒麟一品鲜啤=越喝越惬意,没有杂味。 惠比寿=奢华,享受脱胎换骨的感觉。 虽然产品都是 “啤酒”,但每个品牌都是通过给产品添加意义和承诺来构成的。不管是自觉还是不自觉,顾客在购买啤酒时都会对这些含义和承诺进行比较和考虑,最终做出购买决定。 顾名思义,品牌是一种 “建立品牌 “的活动,所以归根结底,品牌正是 “赋予产品以意义和承诺 “的活动,不多不少。所有的品牌活动都是为了占据品牌在消费者的追求。反观国内啤酒市场,青岛、燕京、哈啤、雪花等消费者有高清辨别度吗? 2. 什么可以成为一种意义或承诺? 意义/承诺 “有点模糊,可以是任何东西,所以你可能很难决定让它成为什么。给予何种程度的意义或承诺,是品牌建设的一个难点和困扰。 一般来说,意义或承诺应该是一种利益。利益是客户获得的最终利益。以一个以“客户想要8mm孔而不是钻头”为例,其好处是“精确8mm孔”。就利益而言,主体永远是客户。 能够准确地钻出8mm的孔 “是我们所说的功能优势。另一方面,有一些品类和品牌更注重情感利益。情感利益指的是你在使用和体验品牌后获得的心理利益。 例如,我认为很多人购买苹果产品是为了在使用苹果产品时获得的走在时代前沿、有很多出于自我肯定的情感利益而购买的人,而不是为了产品的功能利益(流畅的UI/UX等)。 另一方面,有很多品牌的意义和承诺甚至不是首先的利益,而是 “支持利益的产品功能”,如果环顾四周,可能会有很多这种类型的品牌。这是因为消费者购买的不是产品功能,而是最终的利益。更具体地说,就是解决了自己的信心。顺带一提,支持这样的功能的营销术语叫做RTB(Reason To Believe:相信理由)。情感利益、功能利益和产品特性之间的关系可以表述为: 情感收益的RTB是功能效益 因为宿醉得到了治愈(功能收益= RTB),所以我很兴奋(情感收益) 功能效益的RTB是一种产品特性 它能治疗宿醉(功能效益),因为它含有1000毫克的牛磺酸(产品特点=RTB)。 一般来说,产品的价格越高,客户参与度越高,情感利益的比例越高,价格越低,人们在没有看到产品的情况下,就会根据功能利益或价格来判断产品。 例如,大多数人可能不会根据情感上的好处来购买厨房洗涤剂,但他们会根据购买和使用时的感受来购买服装和装饰品。我想,人们在做购买决策时,都会直观地从 “我买了,用了会有什么感受 “的角度出发。 3. 意义和承诺必须被客户所感知 在本章的最后,我想说一些非常重要的事情。就是这种 “意义或承诺 “是顾客所感知的。换句话说,这并不是品牌在传递什么信息,而是品牌的意义或承诺在顾客心中的认知结果。从这个意义上说,一个品牌基本上是由顾客拥有的。 几乎每个品牌都声称:”我们的品牌就是为你准备的! 我们的品牌是完美的! 但真正拿得出手的品牌很少。这是因为,不幸的是,消费者并不认为品牌的利益、意义和承诺是解决的合适选择。当然,往往是假设偏离了方向。 宝洁公司说:”感知就是一切。”但这一切都与顾客的感知有关。不是能不能治好宿醉,而是被认为能治好宿醉,从而促成购买。当然,如果产品不好,品牌试用后会失去公信力或信誉。 一个品牌要想给顾客留下目标意义和目标认知的承诺,真的很难。所以品牌活动才显得弥足珍贵,只有少数企业能够打出自己的品牌。而极少数能做品牌的企业,都能取得突出的成绩,具有竞争优势。我希望在第四章和下面的实践部分解释这方面的具体行动。 02 【论理②企业角度】对公司来说,品牌是附加值;对竞争者来说,品牌是进入壁垒! 在上一章中,我从顾客的角度来探讨品牌的本质。在本章中,我想从企业的角度来阐述品牌的意义。我分别从 “公司 “和 “其他公司 “的角度来看。 如果你明白了这一点,你就会直观地理解品牌对公司盈亏的影响。相信你会明白 “品牌是唯一的制胜法宝”。 1. 意义和承诺正是增加价值的东西 据相关资料显示,在同业中,拥有品牌管理系统的企业的经营利润率要比没有品牌管理系统的企业高出5-10%左右。当然,造成这种高利润率的最大因素是高单价。为什么会这样?为什么一个品牌可以有很高的客单价? 比如,法国某老字号奢侈品牌H的T恤,最便宜的H公司T恤则在4373元,商店L的T恤售价为63元。让我们从品牌角度探讨这个秘密。 为了简化,价格可以写成以下公式。为了减少复杂性,我们在这里不包括SG&A和间接费用。 价格=原料成本(棉花)+加工成本(人工成本)+利润 接下来,我们分别来看一下构成价格的三个要素: 首先,我们来看看原材料成本。其实,T恤衫的材料–棉花的价格在全世界都是一样的。棉花是一种完整的商品,在NYCE(纽约棉花交易所)上市。棉花在全球范围内的交易价格统一为每磅79.77美分,就像黄金和白银在全球范围内的交易价格一样。 当然,根据产区的不同,会有一定的溢价,但总的来说,无论在哪里买卖棉花,价格都是一样的。换句话说,无论是H公司还是无名的中国工厂采购,原材料的成本几乎是一样的,这并不是70倍价格差异的决定性因素。即使有质量上的差异,可能也最多在2到10倍左右的范围内。 其次是加工费(人工费) H公司的工厂在法国,那我们就比较一下法国和中国的成本。 如果用著名的巨无霸指数,法国是4.79元,中国是3.10元。H公司的人工成本至少要高出1.5倍,由于H公司可能是由熟练工匠制造的,所以溢价会在4-10倍之间。 到目前为止,原材料的成本是差不多的。我们发现,在处理成本上,最高相差10倍。照这样下去,似乎永远也达不到70倍的价差。这种差异从何而来? 你可能已经注意到了,这就是利润。或者你可以称之为增值。而这部分完全是品牌的意义和承诺。我想用一个公式来显示: H公司的T恤价格=4373元=T恤价格+H公司的意义和承诺的附加值(利润)……①。 L商店T恤价格=63=成本+加工费…②。 将②代入①中的方程,整理如下。 H公司具有的意义或承诺的增值(利润)=4310元。 可以看出,如果产品是固定的,原材料成本和加工费会趋于一定的数值。啤酒的原材料是大麦、啤酒花和水,这些材料的成本一般应该在一定范围内,无论是谁。 加工费也会有一定程度的上下浮动,但如果生产面积不变,我想一般会趋于一定的数值。除了非常优秀的工匠,我认为同行业、同岗位、同职责的人的时薪范围大致是这样的。(当然,如果由于机械化等原因导致生产力发生范式转变的话,这种情况会有所改变,但由于自然而然地认为其他公司也在引进这种技术,所以我认为不会有太大的差异化因素)。 那么基本上企业盈利能力唯一能控制的独立变量就是品牌的意义和承诺的附加值,也就是利润本身。如果品牌没有意义和承诺的附加值,就只能作为产品销售,它的市场价格将趋于原材料成本加加工成本。这正是我们所说的商品化。 如果增加利润是企业的使命,那么企业别无选择,只能认真对待品牌建设。当然,短期内可以做一些事情,比如削减成本,调整SG&A费用,但如果从大局出发,我想可以看到,品牌建设是企业必须舍命解决的问题。 2. 这将是一面坚不可摧的竞赛城堡 意义和承诺,一旦在客户心中建立起来,就是竞争对手难以攻破的墙。你的品牌永远是新人无法突破的坚实的进入壁垒。 在一个强势品牌占据特定意义或承诺的品类中,其他企业能采取的动作只有以下几种。否则,他们将被迫打一场低利润的硬仗,同时以低价策略争夺强势客户。 对同一产品提出不同的含义和承诺; 对不同的产品提出不同的含义和承诺 无论哪种方式,你都需要大量的资源来创造消费者认知的差异。在产品研发、概念开发、传播开发、广告投入等方面,要想打破其他企业筑起的围墙,需要花费大量的资金。相反,如果我们自己能造,就可以逼迫其他公司造。 03 【论理③】终结营销与品牌的差异之争1. 品牌和营销是一样的吗? 看完上一章,有些读者的思维可能有些混乱。所以,我想先做一个总结。 广义上的营销包含了品牌建设,与狭义上的营销也有一些相同的部分,不过两者是不同的。 各项定义如下: 广义上的营销:是指发现和解决某项工作的一系列过程。 狭义的营销:通过产品、传播、广告、活动等改变顾客的观念,鼓励顾客购买的活动(公司→客户)。 品牌推广:以客户的感知为我们的产品创造有针对性的意义和承诺的活动( 客户→公司)。 90%以上的企业所使用的 “营销 “一词,一般是指这个定义中的狭义营销。或者,在大多数情况下,它的范围较窄,指的是通过广告获得知名度。从广义上讲,它无疑是营销的重要组成部分,但不是全部。 而品牌是指在顾客的认知中为企业的产品创造目标意义或承诺的活动。箭头是从客户指向公司的。传统的广告叫推式广告,但我认为相反的,拉式措施,与这种品牌概念类似。(但是,除非植根了您要实现的含义和承诺,否则此方法无效。 品牌推广和和狭义营销重合的领域恰恰是 “客户感知”。品牌推广和狭义的营销有一个共同点:都能吸引顾客的眼球,都是通过探索客户的工作为指导。 2. 先做品牌还是先做狭义营销? 品牌推广和狭义的营销没有区别。但是,如果你问我,在思维的顺序上,哪个应该是第一位的,我认为品牌应该是第一位的。 一个产品如果品牌做得好,通过狭义的营销,会卖得更火。说得更技术一点,它的CVR会更高,因此计划的投资回报率也会更高。也许你根本不需要狭义的营销,消费者会自己来找你。 此外,没有针对性意义的客户获取,往往是因为价格便宜或偶然冲动购买,导致重复率低。由于利润来自回头客,所以不会增加利润。 喜欢吃丰富的猪肠面的顾客,在自己做了调查后远道而来,如果对猪肠面的味道满意,那么复购率会很高。但是,如果顾客对猪肠不感兴趣,只是因为餐厅开张而恰好进来,那么无论他们对面的丰富程度有多大的信心,他们重复的概率都很低。 我提到要先做品牌,但实际上,品牌建设不是一天就能完成的。其实,品牌建设并非一日之功,大多数时候,品牌建设的进展是狭义的营销活动的结果。所以,在现实中,这是一个同时进行的过程,但我认为,从一开始就必须要有 “你想赋予什么样的意义和承诺 “的观点。 04 【实践①】品牌建设活动和品牌破坏活动1. 尽量与强势品牌联系在一起 首先,想一个你认为在你心目中很强的品牌。可以是任何行业,但应该是你熟悉的,这样你才能尽可能方便地验证它。接下来,列出你脑海中与该品牌有关的每一件事。它可以是物理上可感知的东西,可以是你的印象,也可以是你联想到的观点。 比如我的情况,我就想到了星巴克。这是我对它的联想。 绿植和像自由女神像的标志,漂亮的店面,平静而不明亮的灯光,方便舒适工作的桌椅,Wi-Fi,商务人士多,不吸烟,总是在时尚的城市,微笑而开朗的员工。 因此,星巴克在我心目中的意义和承诺变成了 “我可以去那里换换口味,专心工作1-2个小时 “这样的事情。其实,当我有繁重的任务时,我经常会去那里,而我在家里也没有什么进展。(我还在星巴克…) 当我去多家星巴克时,我就会联想到刚才提到的特征,因此,我把星巴克作为一个可以让我专注和工作的地方,附加了意义。如果你去的每一家星巴克都有完全不同的特色,或者门店的质量参差不齐,你就不会对星巴克产生这种联想或意义。 2. 一致性是建立品牌的基础 我差点就把答案说出来了,但客户体验的一致性才能巩固品牌的意义和承诺。而我所说的客户体验,不仅仅是指产品的实际使用和体验,我指的是与品牌的每一次互动,无论是看到广告、看包装、听别人说起,还是在微博上看到。 比如,如果星巴克珠海店很平静,但星巴克中山店播放着朋克音乐,所有的人都在闲逛,那么我就不赋予 “工作场所 “的含义。如果你去的每家店都使用不同颜色和设计的标志,当你想走进某个城市的星巴克时,你就不知道该找什么了。这不仅限于星巴克。大多数你认为强势的品牌,应该有一致的客户体验。否则,他们就不会有独特的形象。 苹果的产品设计简单,没有杂乱无章的按钮和颜色,店面明亮时尚,天花板高,空间大,白色多,无论你走在世界的哪个角落。 可口可乐的包装在每个国家都是红色的,而液体是黑色的。味道一致,有种说不出的 “可乐味”,而且绝不是稀的,也不是浓的。(注:有一种说法是墨西哥可乐是最好的,不过……) 无论你走到哪里的兰州拉面,你都会发现一张布满油污的桌子,略显脏乱的地板,以及回答 “要不要放蒜 “的一致性。一致性是有的。 作为一个品牌,你要发现客户的工作,并提出解决它的意义或承诺,让客户愿意购买和使用你的产品。然后,我们需要计算和建立客户体验,以便在每一个客户接触点都能回忆起这个意义和承诺。这样就会形成一致的客户体验,慢慢在客户心中建立起品牌。 3. 缺乏一致性会毁掉品牌 不可否认,创建一个成功的品牌是一种艺术形式。你可以通过逻辑思考来降低失败的概率,但没有证据证明你可以创造一个高度成功的品牌。 另一方面,各种品牌崩溃的事件有惊人的相似之处。归根结底,就是 “不一致”,但我想举一个更具体的例子。 “不一致 “一词有两层含义。一种是在同一时间提供不一致的客户体验,比如A店和B店的客户体验完全不同。 另一种是当你过去做的事情和现在做的事情完全不同。去年我们卖的是麻辣! 但今年是甜蜜的!显然,当一家咖喱店在销售时,很难在顾客心目中形成一种意义或承诺。 尽管如此,这两种情况其实到处都在发生。我们整理了一些可能导致这种情况发生的原因,一起来看看吧。 商业因素: 每个月都会有新产品投放,以制造新闻,而每一次新产品的投放,都会削弱品牌原有的意义和承诺。 你用同一个品牌名称过多地扩大了太多的品类,使你的顾客感到困惑。 由于推出子品牌,对原有品牌赋予了不同的含义和承诺,它们之间相互争斗、相互抵消。 组织因素: 品牌负责人时常更换,政策变化快。 广告公司和创意人不是统一的,因为他们每时每刻都在变化。 产品部、销售部、广告部等部门之间没有形成对品牌的共同认识,执行力参差不齐。 已故野村克也的一句名言:”赢有玄机,输无玄机”。我相信这一点是完全正确的,我相信降低失败的概率最终会增加成功的概率。 然而,在一个企业中,人事变动是必不可少的,即使是企业也必须规划新产品才能发展。在这样的情况下,我们该如何保护自己的品牌呢?看看下两章要采取的具体行动。 05 【实践②】打造品牌必须遵循的要点1. 短期内不应更改的7点 在上一章中,我提出了这样的观点:一致性对于建立品牌来说是最重要的。那么你需要一致的是什么呢?如果各方面都要一样,那就不能改文案、改广告,也不能沿途换人才。但现实是,即使是伟大的品牌,每年也会更换广告。 一个品牌有一个本质,是不应该改变的。这种精髓成为一致性的源泉,并被客户持续感知,赋予其意义和承诺。也包括那些短期内1-2年内不应该改变,但随着时代的变化,3-5年内应该改变的事情。 在此,我提取了至少1-2年内不宜改变的精华。它们可以归纳为7项。通过坚持这七大要素,并在客户接触点展示品牌的方式上增加新颖性和独特性,你可以确保一致性,而不会变得枯燥无味。 这样一来,随着时间的推移,品牌会越来越强大,客户体验不会变质,品牌的客户群也会不断扩大。 2. 七大品牌要素,是一致性的源泉 品牌的目的 品牌竞争的市场 目标客户及其工作(WHO和什么不是) 利益 差异点(Point Of Difference) 品牌特征 品牌图标 这将和你学过的《市场营销》教材有着不一样的的收获。 (1)品牌的目的 是对 “这个品牌是为了什么目的而存在 “这个终极问题的回答。另外,有些品牌可能会用MVV(使命、愿景、价值)的形式来概括。无论多么吸引人的主张,如果与品牌宗旨不一致,就不应该实施,而应该作为一致性的根本基础。 在这方面,目的一旦确定,就不应该改变,除非发生自然灾害,这在短期内是显而易见的。品牌宗旨的改变应视为一个新品牌的开始,而在已经有些知名的情况下继续以相同的名称开展业务可能会使客户感到困惑。 例:可口可乐的品牌宗旨 (上图引自可口可乐中国网站) (2)品牌竞争的市场 这定义了公司品牌经营的业务领域,以及与哪些公司竞争(或不竞争)。例如,宝洁会在家居市场,可口可乐会在软饮料市场。这就是市场的一般定义。 如果考虑到品牌争夺的是顾客的时间、金钱等有限资源,就会出现很多超越一般市场竞争的情况。 例如,考虑到传统电视的市场。那就是海信、长虹等是竞争对手,把自己放在生存市场。如果我们将市场定义为 “想在家享受可支配时间”,那么竞争者将包括Netflix、Youtube、Instagram、TikTok、腾讯视频等。这样很可能将市场定义为 “家庭一次性时间消费市场”。 当整个行业处于下滑趋势时,整个电视市场严峻的时候,仅靠定义电视行业内部的竞争是很难解决问题的。 当谈到市场时,在1-2年的时间内改变市场是颠覆性的,会破坏客户体验的一致性。另一方面,从中长期来看,比如三到五年,有必要进行主动审查。这是因为世界变化的步伐每天都在加快,市场的定义也在发生着不可阻挡的变化。 我认为与其三年更新一次,不如以品牌工作为基础看市场,在发生变化时再更新更合适。 (3)目标客户及其工作 这就是所谓的WHO。反复强调,重要的WHO本身,而本质上重要的是为WHO。但更重要的不是WHO,而是WHO不是。(绕晕了吗? ) 如果能够对目标客户进行细分,将大大增加你的品牌目标客户在市场上的独特的分辨率。作为一个形象,你的品牌所要解决的是独特。 例子: 市场定义:假期减压市场 WHO:女生专用,想全力喊叫而不担心被人看到。 设定WHO是一切的开始。后面要提到的效益、POD、品牌特色和品牌标志。基本上,一切都应该从了解客户开始。 WHO和市场定义不应该在一两年内改变,但应该在3-5年的时间内进行回顾,因为客户会随着市场的变化而变化。 (4)利益=意义或承诺 这也是我在前面几章讲过的。它将是一个关于解决上述客户将得到什么好处的声明。同时,这也是赋予品牌应有的意义或承诺。从市场和客户的工作角度出发,需要考虑是仅有功能利益就够了,还是必须包括情感利益。 在一个商品化进展、功能差异化困难的行业,情感利益必然会变得更加重要。 在明确利益的时候,一定要记住利益的主体是 “客户”。例如,在厨房洗涤剂的例子中,”强大的清洁力 “并不是一个优点。但”(顾客)不用洗两次 “是一种功能上的好处。这是一种功能上的利益,如果能让顾客感到舒适和放松,那就是一种情感上的利益。 我认为,与其说是变化,不如说是利益与时俱进更正确。仿佛 “不用洗两次 “的好处还在,随着技术的革新,又增加了 “可以享受亮晶晶的洗涤 “等更高的好处。 (5)差异点 POD指的是客户正在寻找而竞争对手无法提供的功能优势。这个POD提供了只有你的品牌才能提供的独特利益,所以客户会付费购买你的品牌。 作为品牌营销商, “POD是一种功能吗? 或者说是一种福利?当然,也有很多例外。但我的答案是 “原则上,POD是一种功能。换句话说,POD就是利益的RTB(Reason To Believe)。 POD的主体是品牌。在上述洗涤剂的例子中,POD将是 “使任何油污都能浮出水面的清洁力”。有了它,就可以享受到 “我不用洗两次了!”的好处。 对于苹果来说,”直观易用的UI “是一种功能,而品牌才是主体。这是一个POD。因此,”(客户)感觉更聪明 “是一种情感上的利益。不过,这也不是什么严格的规定之类的,我个人研究了许多品牌,写了一个明确的列表。他们中的一些实际上有公司把福利作为POD。不过,由于POD主要是作为产品方与研发和产品工程师共同创造的,我认为将其停留在功能层面更容易落到实处。在这个意义上,我认为POD=函数,就比较容易理解。POD会随着时间的推移以及利益的发展而发展。在发布POD的同时,向更高维度的POD转移的品牌,可以说是一个强势品牌。 (6)品牌特征 它成为品牌的人格化个性。人们很难记住无机物,也很难对其产生感情。赋予品牌以特定的个性,就容易让人记住并喜爱。同时,通过这样的方式,也可以确定在客户接触点传递信息的语气和方式。 典型的12种概括性(见上图)人的特写,设置的细节越多,就会越友好。你是一个有趣的人还是一个认真的人?想想你的客户,把这些东西设置成与你的目标一致的方式。一旦你决定了,就用这种个性为每个触点定下基调。前瑞典足球运动员的自传《I AM ZLATAN IBRAHIMOVIC》写到 “你可以与其他人不同。继续相信自己。世界上有很多事情,但是我设法做到了。” 这就是兹拉坦·伊布拉伊莫维奇品牌的解读,来树立这样一个形象。正是这种性格,让伊布拉希莫维奇成为了很多人喜爱的品牌。 品牌人物短期内1-2年不换,当现有人物与市场或顾客的重大变化不相匹配时,3-5年换一次。但这是所谓的品牌重塑的范畴,所以不仅要对品牌特征进行改变,还要对品牌图标等项目进行改变,下面将提到。 (7)品牌图标 这些都是品牌所拥有的有形和无形资产,如颜色、标志、设计和声音等。重复使用会引发顾客自动联想到品牌名称和附带的利益=意义和承诺。 在大多数情况下,感知一个品牌的直接切入点是品牌图标。如果你走在大街上,你知道这是麦当劳,那是因为麦当劳骄傲地展示着一个红黄M标志的招牌。如果它是绿色和蓝色的M标志,我们就不能认出它是麦当劳了。 不仅是标志和颜色,无形的气味和声音也可以成为标志。臭豆腐强烈气味显然是臭豆腐的图标,而使用PayPay时的支付声音,”PayPay! 已经成为一个标志。 一个品牌的图标不应该在短时间内改变,至少1-2年。可以考虑长期3-5年换一次,但要十分慎重。在改变品牌图标时,小改小革才是王道。(星巴克的标志变化就是一个很好的例子)。 你必须做好准备,一场剧烈的变革是品牌的重塑,在某种程度上也是从头开始的。如果你的品牌图标在客户心目中已经建立的形象有了负面的传承,并产生了负面的影响,这是一个不错的选择。 以上七条是所有客户接触点必须遵循的要点,以保持品牌的一致性。根据你的品牌,有些可能是无意识的设定,而有些可能是自然形成的。最后,在下一章中,我想写一个行动计划,说明如何有意识地保护和积累这些精华。 06 【实践③】具体的品牌行动首先:与决策者就品牌的重要性达成一致 最后,这是实践部分的最后一章。在这一章中,我将回答你看完后可能会有的疑问:”但是,我今天到底应该开始做什么呢? 在本章中,我想告诉你一些你可以采取的行动。 如果要把每一个行动的细节都列出来,我可以继续说下去,但在这里我把它们分成了三个步骤:两个大行动和一个准备步骤。 您的组织中在品牌上花钱是“成本”吗?还是“投资”?如果答案是“成本”,随后的步骤几乎肯定毫无意义。 正如第二章所解释的,品牌就是利润=本身就是附加值。换句话说,品牌是一种创造附加价值的活动。如果是这样,通过花钱创造价值的品牌,应该归入 “投资 “范畴。它应该比买股票、买土地房产更靠谱,它应该是与你的核心业务(或者说,你的核心业务本身)具有100%协同效应的投资。 尽管如此,人们还是倾向于将品牌资金视为一种支出。这可能有两个原因。 因为在会计上记为SG&A费用; 因为它似乎并不能产生长期收益。 至于第一个原因,这是规矩,所以没办法。在会计上,品牌和营销的钱确实是SG&A费用。它被当作压缩利润的一次性成本。要把这部分解释为 “投资 “可能非常困难,特别是如果决策者来自会计、财务或管理部门。 问题是在很多情况下,不仅是控制钱包的会计和财务部门,就连参与品牌管理的人员也不觉得过去的措施对品牌价值有什么贡献。我见过一些案例,品牌本身就产生了 “反正只有促销的效果 “这样的疑问。 我认为品牌价值不能逐年建立的最大原因是缺乏一致性–当你看一个广告时,信息或角色变化很大,很难想起这个品牌。 想到一个案例,每年向客户传达不同的利益,用不同的人物语气和方式,以及不同的品牌图标。这样一来,顾客看到的东西每年都会发生变化,所以没有什么可借鉴的地方,自然而然就会期待每年一次的推广效果。 相反,如果你用一致的字符和图标来传达一致的利益,它们就会储存在客户的脑海中,即使他们忘记了80%的利益,你也可以在下一年用剩余的20%的利益来创造另一个客户体验。这样才能让你每年有20%的投资留在顾客心中,这也是一个品牌年年壮大的秘诀。 同样,品牌本身就是附加值。品牌是创造品牌的活动,无非就是创造附加值。应该考虑的是,现在的未完成是由于过去的措施不一致,或者没有针对性的定位。 第一步:创建品牌书 品牌书是你品牌的定义文件。你可以把它看作是品牌的一种自我介绍文件,你可以通过看品牌书了解品牌的一切。你可以使用任何你喜欢的格式,但如果你的公司有多个品牌,我认为最好使用统一的格式,而不是每个品牌都不一样。 我建议从以下几个方面来打造品牌书。 即使负责人换了,广告公司换了,设计师换了,也要让本质保持一致,以非亵渎的方式保护和继续提升品牌的价值。 在所有可能作为客户接触点的部门之间有统一认识,包括市场、销售、公共关系、广告和客户中心,并确保执行的一致性。 使多个利益相关者在审查每项措施时,能够根据口头上的正确答案,从品牌的角度客观地判断措施的对错。 第一点尤为重要。一个品牌需要在长期的发展和深化。在一个公司里,每两到三年更换一次负责人是很正常的,所以如果让每个人都负责品牌建设,每三年就会出现一次空白。如果每隔三年,七项精华就变动一次,品牌就不会建立起来。所以,要想以非亵渎的方式来保护自己的品牌,就需要有一个表达清晰的品牌书。 品牌书基本应该包含上一章所列举的七项内容。除了七项基本内容外,品牌书还应该包括品牌历史、品牌图标使用指南、产品线和产品组合的描述等要素。不同品牌的微调会有所不同,但这七个基本要素应该足以保证一致性。 顺便说一下,品牌资产金字塔是将品牌书中最重要的精华提取出来,组合成一张图。看一眼就能一目了然的意义上来说,它是作为品牌书的总结而列入品牌书的一项。 虽然是英文,但还是找到了以下关于圣诞老人和可口可乐的品牌书,请大家看一看就明白了。尤其是圣诞老人的品牌定义非常有趣。经过非凡的努力,圣诞老人的品牌在全世界范围内得到了保护。 第二步:在客户旅程图中确定所有的客户接触点,并检查它们是否与品牌书一致 无论你的品牌书有多好,如何小心翼翼地保持你的意义和承诺,除非你的客户实际看到和体验到的东西是一致的,否则你的品牌建设不会成功。 那么,为什么不把品牌的所有执行力,与品牌书进行对照,必要时进行修正呢?所以这就是我要说的。我们正是这样做的,但对于超过一定规模的品牌来说,就非常困难了。 如果算上小品牌,每天都在做决定。考虑到网站上用词的语气和方式是否适合角色等细节,随机抽查是否有遗漏就变得非常困难。 因此,5A模式的客户旅程图对于系统、全面地确定与客户的接触点很有帮助。 理论上,客户旅程图中没有任何措施是遗漏的,它涵盖了从认识到向他人推荐的整个过程。如果有,那是因为该措施不属于客户旅程的部分(即没有必要),或者该措施还没有通过客户旅程地图来考虑。当然,在实践中,有些会被省略。 客户旅程图本质上不是一个品牌检查,而是明确执行措施的目的和目标,并将客户送入下一阶段的方法。我的想法是用它来一起检查品牌,因为所有的执行计划都应该在上面。 但实际上,这并不能完全覆盖市场上每一个品牌与客户的接触点。比如,可能过去采取过的措施没有记录,现在还留在市场上,可能有的合作企业自己不容易改变,也可能是公司内部其他部门自己采取的措施。 例如,在家装店中,有很多情况下,某品牌五年前制作的宣传板还在。但是,品牌经理几乎不可能知道每个零售店的状况。而且,使用什么样的促销品,是由家居中心的店长来决定的,并不是由品牌自己决定的。特别是当你的业务大量在线下,你管理的是一个大品牌时,你可能会发现自己无法完全把握或控制这样的情况。 另一方面,如果你所有的努力都在网上,你可能没有那么多的风险。无论如何,将所有的客户接触点与客户旅程图进行核对,从网站的字体、包装的颜色、广告的结尾,到销售话术表,都会提高品牌宣传的准确性。而通过长期持续的积累,就会积累 “品牌 “的附加值。 星巴克能够提供如此一致的 “星巴克 “客户体验,其实是全公司的努力,资源非凡。毫不夸张地说,是投资还是支出,取决于你对品牌建设工作的重视程度。 07 【最后】让我们来做品牌建设! 简单介绍一下关于“brand”的起源: 古英语brand,brond “火,火焰,被火毁灭;firebrand,一块燃烧的木头,火炬,”,来自于古日耳曼语*brandaz “燃烧的”(来源也是古北欧语brandr,古高德语brant,古弗里斯兰语brond “火牌;剑刃”,德语brand “火”),来自于PIE词根*gwher-“加热,温暖”。 用热铁烙印或烧毁标记,烧灼;污名化”,原指犯罪标记或烧灼的伤口,来自品牌(n.)。形象化,常有不好的含义,”固定一个臭名昭著的人物在上”,15世纪中期,以刑事标记为中心。作为标记财产所有权或质量的手段,1580年代,与此相关。Branded; branding.特别是在酒桶等上,以识别制造者或内容物的质量,到1827年拓宽为用其他方式做的记号,再拓宽为 “某种商品的特定制作”(1854年)。品牌名称是从1889年开始的;品牌忠诚是从1961年开始的。古法语brand、brant、意大利语brando “都来自日耳曼语(比较brandish)。 品牌的本质是 “通过意义和承诺来区别于他人”。如果能够保持活动的连续性,在想要的意义上区分开来,那就太好了, 按原样推进。另一方面,如果你不能在你目前活动的直线上区分,你就必须采取激烈的行动,愿有越来越多的精彩品牌诞生!
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    2021-5-18 20:56
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    思考:数字化转型?
    数字化转型一词新闻频率高了,越是好奇了,到底是什么意思?也就时时关注这方面的话题了。 今早在世界经理人杂志网站上看到一文《 万字解读:未来五年,数字化转型到底怎么转?朝什么方向转? 》创业邦 2021-05-18 00:00:00 边看边想,还是有诸多不解之处。 说到 “ 国家层次 ” 英国和美国是源自同一类人种,中国和美国是源自两类不同人种,灵魂理念即潜意识是截然不同,做任何比较这是基本前提,“超过”的内涵是不同的。 比如 “ 自主创新 ” ,欧美的核心体现在科学,中国的核心体现在技术。 发展从“高速发展”转变成“高质量、可持续的发展”。常言道:欲速则不达。看来本应是在质量的基础上求速度才是。反过来速度上去了,质量已经丢失了,捡不回来的了。质量是制造出来的,不是检验出来的。 说到 “ 企业层次 ” 的 4 个方向把它归结成“ 3+1 ” 先说 “ 产品领先 ” 我的产品做的比别人好。好,有标准吗?成功案例苹果又是美国企业,不是中国企业? 再说 “ 运营卓越 ” 运营将成本控制地比较严格或比较科学,使成本能够降得很低。感觉,事实是,严格的一味地最求低成本结果就是违背科学,表现在人人图便宜,结果市面上劣质品泛滥成灾可见一斑。成功案例沃尔玛又是美国而且不是制造业。 再说 “ 客户亲密 ” 也许我的产品不是最好的,也许我的成本也不低。那就打造品牌而非制造品质,面上好听就是客户亲密,实质不好听就是坑蒙拐骗有的放矢。案例 7-Eleven 又是源自美国。 说到“三种竞争优势套用在这三个方向上,企业就会知道如何通过数字化手段增加自身的竞争优势了” 1 、产品与服务方向。提到跑鞋加芯片,成本会减少吗?鞋跑坏了,芯片还是好的,可循环使用吗?提到医疗服务,那中医诊断望闻问切怎么数字化?西医也不尽然吧? 2 、生产和运营的智能化方向。提到快递,业务量翻番,快递员的数量不增加。就是说通过算力提高每一个快递员的工作量所谓效率?那该增加快递员的工资啊!否则是剥削。综合运营成本相应增加,体质负担,环境负担。 3 、客户方向。不是你找客户,而是客户找你,酒香不怕巷子深。 说到“生态圈” 不就是曾几何时的集体制、系统化、产业园,换个名而已,其道本质不是一样? 说到 “IT 层次 ” 做好管理、技术、数据、安全这四件事。不管哪个层次,不都是要做好管理、技术、安全。 IT 互联网技术的本质和核心就是“数据化”,倒是认为数据做好管理、技术、安全。 以上总总,所以,数字化转型,转变的是形式,实质没有转变。也就不问 “ 到底怎么转? ” 没有转,那又何来找方向?无非就是信息的模拟形式即实体现实,改用数字形式即虚拟现实表达和交换。 问题来了,既然实质没有转变,而要转变形式,为什么? 凭感觉,难道是人类的信息量巨大了?存储器无法容纳了?加上时间长远了和空间跨越了,信息不能传递了? 量大了,不就是与人口数量直接相关吗?试想,数字化能解决一时,不能解决永久,毕竟地球可生存地域有限。减少数据,唯有减人,减谁? 时间和空间的扩张也是伴随人口数量巨大而带来互相移动多了频繁了,信息也就需要跨洋过海越星空,以致跨越太空。不是也有办法吗?就是有空间折叠理论吗?问题是能使用空间折叠传递信息的人不是太多吧?不会的人又意味着什么呢?自然淘汰?即减人? 说来说去,人类不管在地球居住,还是在其它星球居住,根本存在一个问题,就是可居住空间下的人口数量做到符合自然界的生态平衡机制,也许就不需要数字化转型了。 …… 呵呵,扯远了。 数字化转型到底怎么转?朝什么方向转? 由实转虚,大数据,云计算。方向不变,原来做啥还做啥,前面加上数字二字就是了。
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