原创 技术培训的误区

做的培训多了，与被培训客户沟通多了，于是，发现了培训方、被培训方的不少问题。这些问题的存在，就构成了出现“我们参加的培训不少，但发现没什么效果”这个现象的根源。问题到底出在哪些地方呢？

第一个问题：技术培训和管理培训是不同的，不同之处在于，管理培训可以声情并茂，可以开展活动，因为谁都能听得懂。技术培训不是这样的，它是严谨的，是不能乱说话的，更多的内容集中在具体知识上，每个人的知识面都是有限的，讲师也是人，只不过在某方面研究的相对深入谢，谁敢太自由的发挥？我曾经试验过，把任何一位很资深的专家请到我的案头，由我请教他擅长的技术领域，提问题提得好的话，基本还没有能被问的超过6小时的，知识面宽的细节深入不够，细节太具体了，又比较窄太专。见了太多的培训效果评估表，几乎无一例外的把互动、课堂气氛等培训技巧的内容作为了很重要的考核内容，并且几乎无一例外的得了低分。

第二个问题：技术培训讲师的缺陷，普遍对听众的需求把握不准。对听众需求的把握是需要讲师的很强市场意识和服务意识，这是一个非技术性思维在技术领域方面的把握，具有这方面特质的人，基本已经具备了一个技术管理者和技术创业者的能力。而技术管理者和技术创业者，在知识面方面一般会较宽，但在细节的参与程度上一般会略有欠缺，毕竟细节是需要长时间的潜心研究的。而研究细节太多的，因为思维太专，往往缺乏之外的能力。我遇到过多位博士、博导，侃侃而谈，但必须靠我的发问来引导，否则就陶醉在了其自己的仙境世界里，给我讲着仅有3成于我有价值的宏论。

第三个问题：组织方的讲师筛选问题，唐骏的西太平洋大学博士基本被定性为克莱登大学了，这也没办法的事情。我公司的业务员就对我有反映，说“**老师的简历写得太简单了，他工作的这几家企业没名气啊”。GE有名气吧？一个成型的机构，在里面的人大都是继承性的适当发挥自己的技能，多少职业经理到了民营企业做高管，最后折戟沉沙，为什么？在保利剧院，在美轮美奂的射灯下，在优质的音响中，一展歌喉的人，到了大栅栏，摆摊卖艺也能唱出保利的效果来？就像结婚找对象一样，门当户对适当拔高最好。如果我们的企业是500人的规模，最好请有同类产品类型，规模在1000人的企业里面做过的资深人士来做培训讲师。过于华丽的培训讲师能指引你美丽的绿洲在不远的前方，但谁能告诉你如何走过通往绿洲的漫漫沙漠？实用主义才是最好的选择，不在一线摸爬滚打的专家我是不请的，我不想在执行合同后看到客户的摇头苦笑，即使在签订合同时会费点劲也痴心不改。君不见，多少的技术培训大纲里面，充斥了大块的流程的内容，挂技术的羊头，卖管理的狗肉。对技术服务和培训，技术是硬道理，这也是为什么我把公司方向上，把可靠性设计、整改、失效分析定位在前，培训辅导定位在后的原因。

第四个问题：时间的选择。所有培训公司都知道，公开课最好在周六周日，客户领导容易批钱，不占用上班时间啊。但参课人却很排斥，连续两周的工作，身体精力难以吃得消的。于是折衷处理，出现了周五周六班，占用一天上班时间，一天休息，毕竟培训是于公于私功利各半的事情，时间上各负担一半也是正常的。但内训还是要注意的，如果员工抵制占用休息时间，那一帮不情愿的人在现场，培训的后果可想而知。注意，这里我用了后果而不是效果，因为课后评估，学员会把怨气撒在评估上。

第五个问题：主题把握的决策。做培训主题和大纲选定的往往是企业的高中层，占得高看得远是这类人的特征，但过于高的正确观点，恰似天上飞的鹰，如果不能被地上跑的一群猪接受，不跑带哼哼的一群猪也能气死天上的鹰。读者不要觉得被侮辱，猪也是一种很可爱而且不笨的动物，这里的错是傻鹰造成的。我曾经遇到过一次培训，总工石教授级高工，真得很有水平，提出的全是高层次的问题，搞得我好怕怕，生怕水平低了客户不满意，那次是机械可靠性的课程，于是我推荐了公司的S博，老博士老研究员，老S也真卖力，也真有水平，最终2天的培训成了教授和研究员的对话，底下反应很不好，但我作为乙方又能说什么？能说是教授总工的主题决策有误？至今致使我本人仍耿耿于怀于为什么当时没足够的经验预见到基层工程师的需求，从而通过润物细无声的内容调整，奉献出一次皆道解渴解馋的培训大菜了。后来，再遇到这种情况，我基本上是阳奉阴违，不阳奉拿不到合同，不阴违，听众不满意。毕竟被阳奉阴违的人不是最后的目标听众。

第六个问题：听课人自身的问题。技术性培训，听众都是工程师，工程师关注细节关注具体技术，这是通病。但技术培训的核心应包括两部分：技术方法+技术知识。学会遇到此类问题时考虑问题的方法才是首选。“授之以鱼，不如授之以渔”已经流行了上千年，但放到实践上，工程师仍然是不由自主地走到索鱼的路径上来。

第七个问题：后培训时代的措施。培训评估打分后，事情还只是开始，远远不是结束，知而不行，知又何用？这里涉及一个个人经验和组织经验的问题，举一反三、交流分享、通过设计规范 / 评审 / 检查测试等落实到执行细节中是必要的。听来的内容不能转化成设计规范，被检查人员用来作为把关的武器，培训则属于功亏一篑，有善始而没善终，可惜的事，几乎至少9成的被培训客户没做到这一点。

作为培训的采购方，品读此文，忠言逆耳，将培训公司的问题、听众的问题、主题决策的问题一一分析，培训则将做得其所，配套上该门课程之前世今生的诸般注意环节，培训将带给如三极管基极电流之于c-e电流的β倍放大系数来。