原创 业务人员跳槽带走客户/技术人员跳槽带走技术怎么办？

不少单位，业务人员离职后，都会不可避免的将客户带走一些。新入职的人员接手后，在重新与客户建立联系，无形中会增加不少的管理成本。

中国是一个人情社会，甲乙双方的业务表面上是公司vs公司的合作，但实际上，具体工作中，还是会有意无意中形成业务接口人vs业务接口人的合作。因此也就出现了一种让几家欢乐几家愁，让人欢喜让人忧的一种说辞，“有些合同我就不能签，让你公司做砸了，把我的客户都给弄丢了”，岗位情谊 or 个人情谊？因为公司业务并在公司资源基础上建立的个人交情，最终凌驾在了公司利益之上。

正是基于这种心理，业务人员的离职，不可避免的会带走一些客户，尤其是距离成单不是很远但又还未成单的客户。除非业务人员去的不是同类产品或服务的竞争厂家，不是自己去干，或者是新东家与老东家的产品根本定位区间就不同，没在一个平台上竞争。

这个问题如何求解？尤其是中小公司。大公司是团队协作对外竞争，即使有人离职，公司的品牌、高层公关、技术后台、质量体系、产品资质、财务等等都会参与进来，个人的决定性作用会被弱化。但对中小公司，做到这一点就很难，在成单中，个人英雄主义的部分不可避免，尤其是老板出于信任，将一些岗位的人培养成了全才，并且将公司的很多资源同时赋予在了一个人身上。但“时位之移人也”，一个人掌握的资源足够多的时候，必然谋求更多利益和话语权，野心也会极度膨胀，膨胀到超出其个人能力和贡献的时候，就是分道扬镳之时。分道扬镳的结果，就是“伤敌一千，自残八百”，但对统帅，只能壮士断臂，“将听吾计，用之必胜，用之；将不听吾计，用之必败，去之”。

近来我一直也在思考这个问题，因为也遇到了类似的状况。才返回头来重新在大脑中找寻过去未被重视的思考点来。

“管理即制衡”。曾经看到过，当时没在意，现在懂了。人有惰性，有劣根性，有趋利避害的特点，有自尊心荣誉感，有上进心和安全感的追求，有随大流的弱点… 自然也有功高盖主、尾大不掉、谋朝篡位的欲望。而制衡就是通过组织架构的划分，岗位的划分，让核心资源、对外竞争、内部控制变成体系性的控制方式，而不是一手遮天。海尔成立的前20年，较大的组织机构变革40余次，每半年一次，制衡架构的优化。

比如驻办事处当地的客服工程师归口当地销售办事处老大直接管辖，就会带来问题。客户的变迁、办事处经理的个人变化，都会让总部掌握不了一手信息，办事处工程师不听办事处经理的，会被干掉，听话的，会被同化。所以客服和销售两条线。客服发现的客户问题或销售问题，通过客服的渠道反映上去；对客户的售后服务已由客服工程师接手，就算销售工程师离职了，客服可以直接顶上。第一台设备是销售卖出去，后面的设备是服务工程师和后台的技术+质量+制造等一起卖出去的。如果没有合理制衡的机制，第一台是销售工程师卖出去的，第二台还是销售工程师卖出去的，第三台还是。

类似的制约机制有不少，根据企业的规模、业务模式，因地制宜，在细节上设计制衡架构。Holiday Inn的软件平台、销售+售前工程师体制、物流+采购体制、系统设计+软件部+硬件部等等模式，都不仅仅是表面上的那点学问。不要总是在背后嘲弄鞭挞老板的傻缺、疑心重，看似在组织架构设计上的无意落子，带来的是总是大大优于运营效率的结构效率.