原创 第八章：产业生态先透悉，客户市场扎根基

产业生态先透悉，客户市场扎根基


那么，我们是不是真的没有机会了吗？当然不是！当然我们永远不接受落后！那么我们应该如何改善？何处着手呢？

做器件的都知道，产业的供应、通路、客户关系一旦圈地结束就基本稳定下来，再有变动对现有的格局的影响是非常小的，既使你非常努力，只要竞争对手不犯大错，势力版图（Territory）都很难变化，任何一个客户就很难转到你头上，而且还有好几个代理商等着呢！这种效应越是在传统产业越是明显。因此要改变格局，上游原厂资源不强或下游产业把控力弱都很难在夹缝中拓展生存空间。

那么我们是先拿来原厂代理还是先把握市场客户？这是个看似是先有鸡还是先有蛋的问题。个人认为，产业状况掌握在手是本，必须先摸清产业才有资本谈代理。只有将现有产业的客户资源都掌握清楚，不管有没有好的器件代理在手上。只有比别人更了解产业内客户的状况及市场分布状况，才有可能从原厂得到机会拿到代理，也才有可能因为更了解客户实情而抢来生意。从而迈出从老虎嘴里抢食的第一步。反之则行不通，尤其对弱势方。

请注意，我说的这个“清楚”可能与大家的理解的“这些个”“清楚”不一定相同。笔者的标准至少是按产业、市场生态的标准来衡量的。

市场的了解大致包含这几个方面：产业主力器件市场总规模特别是在中国的出货量、在这个总量下有多少个品牌的原厂瓜分这块饼及各占多大角度占有率、每个品牌都有哪些通路商在跟进及前三大都是谁、业内前几大客户都是谁及各占多少份额、产业的技术门槛与核心关键问题是什么---这点非常重要！技术关键决定商业模式与产业走向、还有同一产品的其它关键器件的产业生态状况如何等等。这些看似都没有什么奥妙，但要能高效网罗到这么细的数据实际上是非常难的事，但也正是机会之所在。

其中，产业内客户的状况是销售的主要对象，有足够熟悉的客户信息与客户关系才有与原厂谈判的资本，因此是战略重点要素。客户状况的关键内容要素：客户背景与管理架构，客户质量把控水平，标准化流程化规范化水平，企业文化思想统领平台，技术与经营管理创新能力，团队精神表现，执行力认真、强悍程度，市场战略能力，市场计划把握能力等等。按这些标准来描绘的客户基本上是行业内优秀的客户，甚至是影响行业走向的客户。有了客户资源就有了谈代理的筹码，才有生存的空间。
 

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