原创 什么将驱动中国经济成长

《哈佛商业评论》的网站上有China’s Economy, in Six Charts一文，用六张图表简单而形象地阐述中国经济。其中一张是关于经济增长的源泉，说在过去三十年里，资本投入是中国经济的主要增长源，远远高过劳动力和生产效率。比如在过去10年里，中国GDP年增长率为9.7%，其中四分之三来自资本投入。文章指出，随着国内人工成本的上升、经济增长的放缓，未来的增长将主要来自生产效率的提高，即技术和管理创新。用一句套话讲，就是向管理要效益。

这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。结果是业务在增长，成本也水涨船高，而且增长地更快。相应地，企业的盈利水平持续下降。经营最好的那些公司也不例外。比如就华为来说，10年前的利润率大致在15%，一路降到2011年以来的连续8%。一旦行业陷入低迷，或者宏观经济放缓，企业的盈利压力就更大，甚至亏本，陷入“增长陷阱”，即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业面临的普遍问题：重资产驱动下的扩张获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了竞争力。很多大型企业，尤其是国企、央企，不是明亏也是暗亏。有的账面盈利，但不是来自主营业务，往往是卖掉一块地、剥离一些子公司的结果。

这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。业务在增长，过度投资带来的固定资产成本也水涨船高，而且增长得更快。相应地，企业的盈利水平下降。比如2014年中国企业500强的收入利润率为4.24%，连续3年下降，大企业利润增长落后于营业收入和资产增长速度。中国企业500强的营收利润率不到美国500强的一半。中国500强的资产利润率为1.36%，也是连续3年下降，其中近四分之一的企业的净资产收益率不如商业银行一年定期存款利率。例如有个企业，800多亿的固定资产，净利润只有十几亿。800多亿存银行，每年也可赚二三十亿的利息。那几万员工送到街头做劳务，每人每年也能倒腾回来几千块的利润吧？还有些公司，固定资产过千亿，投资回报率连1%都不到，还是靠变卖资产得来的。这还不算那些在亏本的巨无霸们。高投入，低产出，甚至不产出，就是很多企业的困境。

重资产增长确实到了穷途末路。经营利润率低、资产回报每况日下，本土企业当然也意识到了问题。于是各种管理药方一一试过，从ISO认证、全面质量管理到精益生产、六西格玛、供应链管理。例如飞机制造行业全面导入六西格玛，比北美同行也晚不了几年；丰田系统的精益生产就更是养活了不少顾问，据说有些丰田的老工人做培训、现场指导，一天收费上万美金。这几年物流供应链管理又成了热门，自然少不了教授们来凑热闹，某重点大学的教授竟然让学生写“供应链环境下的项目管理”。项目管理就是项目管理，围绕质量、成本、进度等目标管理，跟供应链管理有什么关系呢？这样的教授没学过、没做过、没研究过，也不愿学、不愿做、不愿研究，典型的“三无教授”，就在表面飘，哪个名词时髦就冲那个去，结果是误人子弟。企业也一样，管理概念追时髦，新名词一个接一个，但多是表面文章。例如有些企业推行六西格玛，项目都做完了，才戴上六西格玛的帽子充数，供宣传之用。精益生产就更是阳春白雪，成了一些“专家”们的自娱自乐。于是，向管理要效益就成了句空话。

问题的根本，就在于没有认识到问题的本质所在。本土企业的问题，从本质讲，可以归纳为三个：前端杂、后端重、中间乱。而解决方案呢，很大一部分在供应链管理上。

前端杂，是说产品和需求的复杂度。在增长战略的驱动下，企业的产品线越来越长，产品型号越来越多，零部件设计越来越独特，导致批量越来越小，规模效益丧失。复杂的产品需要复杂的组织和流程来支持。产品、组织和流程的复杂度一起，成为高成本的驱动器，表现为规模越大，成本就越高、速度就越慢。这是典型的大企业病。说是大企业，其实小企业也是同样。企业资金充裕，决定做什么容易，决定不做什么难。就这样，高复杂度侵入到公司的角角落落，成了成本做不低、速度做不快的根源。

后端重，说的是重资产运作。同样在增长战略的驱动下，企业建了一个又一个的厂房、仓库、配送中心，买了一台又一台的设备，开了一个又一个的门店。固定投资的增长速度超过营收和利润的增速，资产的边际产出递减，资产回报率越来越低。重资产运作有国家政策因素，比如国资委推动央企做大“做强”，那么这些央企就大规模地并购、竖向集成。从根本上看，重资产的实质是没有能力从市场有效获取资源，即供应链整合和管理能力薄弱，所以就选择自己投资，走重资产的路。

中间乱，主要是指企业强于执行而弱于计划，没法有效平衡需求和供应，对接营销和供应链。一方面，计划的先天不足只能由执行来弥补，执行的成本很高；另一方面，计划的不足最后往往形成库存，库存成本高昂。有句话说，表面上赚了，但都赚到库存里了----库存吞噬了企业的利润。库存周转慢、呆滞库存多，导致资产利用率低，投资回报率低。库存源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。计划是个主要因素，如果要给库存找个主要责任方的话。

复杂度高，就没有规模效益，成本就做不下来，企业的利润率就上不去。重资产、高库存，则注定投资的回报率做不上去。向管理要效益，归根到底就是这两个指标：利润率和资产回报率。这两个指标是结果，不是根源；根源是复杂度、重资产和高库存。向管理要效益，就是要前端防杂，把复杂度控制住，以控制成本；后端减重，走轻资产之路，以提高资产回报率；中间治乱，改善计划，以降低库存。三管齐下，是解决高增长后期各种问题的关键。