原创 集中采购的雷区（上）：物流经理半年不到走了人

选编自刘宝红的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）。当当、京东等各大网站有售，电子版也面世了。如果您在海外，京东对一些国家提供海外邮购。

集中采购是“大采购”影响总成本的一种方式，这些年来在国内，尤其是大型国企、央企发展迅速，可以说是成了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。

行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。集中采购选定一个或有限的几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，简化了供应商管理，也会为子公司、用户部门欣然接受。

但是，它往往会改变供应商、供货品牌等，意味着重新洗牌，因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一。这期间，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都让集中采购如同趟雷区。尤其是在磨合期，新供应商绩效不好，影响到用户部门，所以集中采购不一定受欢迎，也在情理之中。

除了部门的既得利益，集中采购带来的效率问题也经常成为矛盾的焦点。子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变；集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大。设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，供应商往往因为生意量大增、学习曲线、磨合期等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中采购就成了过街老鼠。

【案例】物流经理半年不到走了人

硅谷的公司A新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司的物流供应商。新官上任，他就在全球各地跑，考察各子公司的物流供应商，发现各子公司都有本地的货运代理，因为他们熟悉当地业务。但这样一来就造成了开支分散，规模效益不明显。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美金，货运开支也节节上升，这就引起高层关注。

新官上任三把火，第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是这位经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。

公司A的业务是典型的多种少量型，即品种很杂、运输量很低，但货物价值高，对按时交货率、运输质量要求也很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。例如在台湾，子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但为了增加机舱的利用率，新的货运代理经常把周五的货与周六的货一起装运，推迟半天或一天到达台湾。台湾在周五无法收货，周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，宣称要增加当地库水位，一年光库存成本就增加二三十万美金。新加坡方面也是问题多多。新的货运代理换了航班，本来三天的运输现在花四天；遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。于是新加坡子公司也是不断地抱怨。

新的货运代理在投标时，不知道真实要求有这么高，报价偏低，利润达不到期望，在亏本的边缘徘徊。由于利润低，没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，人员流动大，每次培训新人都有学习曲线的问题，运输质量问题不断，造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。

物流经理面对一年的合约期限，不能与货运代理中途毁约。由于很多具体要求当时没写入合同，他也没法有效约束货运代理。这位经理倍感棘手，只有一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运代理整顿改进。然而，死猪不怕开水烫，货运代理没利可图，整改也是做做样子；强势打压则进一步激起民变，反对声音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。不到半年，物流经理回天乏力，只好打包走人。

在公司A，类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务，仓储服务商在日本找了家非常便宜的仓库，甚至把货物堆在露天场所，上面堆满了鸟粪。而这些货物动辄就是几千美金的单价，用在洁净度极高的无尘室环境。日本子公司极度不满，客户屡屡抱怨，直接导致了上位经理的辞职。不过该公司的人员变动太频繁，从那位到今天的这位，短短几年时间，中间至少隔了两三茬经理，以前的经验教训也没有传下来。

这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大、复杂度低，集中采购相对容易（当然人们对价格等的期望也更高）。批量小、种类多，则往往陷入两难：能满足价格要求供应商一般规模大，但不一定能满足种种特殊服务要求；能量身定做的供应商则未必有规模优势，不一定有价格优势。集中采购的挑战就是在两者之间平衡。值得注意的是，大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高，也比较成熟；而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的硬骨头。（待续）