标签: 采购管理

存储市场作为半导体最大的单一品类市场，同时其有具有其他半导体和被动很难拥有的金融属性，所以很多机构和个人都非常的关注：终端用户、代理商、贸易商和原厂，所以其中产生了巨大的市场分析和预测分析的空间，欧美、日本由于离开存储市场生产制造比较久远，缺乏非常详细的机构，中国台湾和中国大陆有几家非常不错的机构。 1. 集邦TrendForce ：网址------内存、闪存等存储器产业价格行情_全球半导体观察丨DRAMeXchange (dramx.com)。 Trendforce 的发展主要取决于台湾DRAM产业的发展需求，也源于台湾的电子代工市场需要对存储器产生的巨大需求。 该机构对于期货价格，颗粒价格，Wafer价格的汇总分析更有参考价值，对于模组厂商、代理商的用途更大。 2.中国IC交易网：网址-----中国IC交易网 (dram.com.cn), 是国内主要从事存储和IC交易的三方信息平台，中间有很多 模组厂商的交易信息和价格，主要用于三方立即进入交易的价格信息和短期趋势。 3.CFM闪存市场：网址----CFM闪存市场 (chinaflashmarket.com)，是国内领先的存储产品信息研究市场机构，随着中国 大陆对存储的巨大需求，也取得非常长远的进步，其价格信息主要是期货市场价格，而宏观走势。 4.深圳闪德资讯：网址-----首页-闪存 固态硬盘 内存 SSD DRAM SATA NVMe USB OEM PCBA存储最新资讯 - 闪德资讯 (0101ssd.com) 同时国内很多券商包括中泰证券，中信建投，中信证券都有存储分析师，都会对存储的市场和价格趋势进行行研分析，主要着眼于宏观走势、期货市场和大的关键事件进行研讨。 由于市场分析信息太多，同样来自不同利益群体的人，比如模组厂的CEO、颗粒原厂的高管甚至终端厂商的高管都会发出不同的声音。如何判断获取市场的真实声音，必须要综合分析：包括供应--原厂的产能和库存；渠道的库存；终端的库存；同样包括需求---终端厂商的需求，来自手机和消费、服务器和汽车等。而且单一企业，比如台湾模组厂喊话说市场即将复苏，更多是给自家企业股价打气，而非市场真实走势。 因为本人在企业级终端市场从事sourcing 工作多年，所以从终端厂商的角度来看怎样分析和利用复杂信息。 1.大型主流OEM厂商 大型OEM比如华为、联想、浪潮、小米、OV、H3C等等。 大型OEM主要是采取总量框架采购，通过预测滚动向原厂争取直供，通过批量获取更好的价格。 一般都会三供同时供货，60%；30%；10%或者其他份额比例，根据价格走势和供货产能情况调整短期采购对象。 同样会依据市场的需求，采取订单推迟和取消等采购行为。 整体来看，大OEM的采购其实固定，可以调整的空间比较少，大部分是通过原厂调价信息、代理涨价信息等等渠道进行战略储备和策略采购，其实更多是按部就班的进行采购执行。 基本上，大致把握好市场的走势，同原厂保持好紧密联系，避免被原厂和代理坑了就基本上可以在供应端稳定住。 关键的是对客户需求的把握，但是大公司都是销售端去把控，销售端对需求的把控能力，对采购的进阶能力会造成很大的影响，所以采购的头目是否可以说服销售和企业负责人，达到最好价格最好策略的比较关键。 同样，大OEM是基本上不用来源不明的渠道货，除去对质量的考量，同样是AVL和高严准入制的供应商引入也是巨大的屏障，当然有没有什么其他供应商利益关系就不多说了。 大厂对于期货价格信息还是比较敢兴趣的，当然大厂也有更为通畅的原厂和代理信息渠道。 2.渠道终端厂商 除了大型OEM，在市场上很多中小的OEM厂商，大部分厂商是主要是通过短周期的现货，同时配合部分的代理商订货的模式，满足客户的需求。 由于存储的价格波动频繁，所以对于现货的价格信息把控难度远远超越了大OEM。 终端需要对产品有着更为敏感的价格嗅觉，因为主要的供货渠道，现货商就是天生的价格猎人，所以长期在现货市场从事买卖赚取差价的供应商更加难以去揣摩和分析。 首先，采购要明白期货价格，一般代理的价格一个季度最快也是一个月更新一次，相对来说，获取最新的代理价格也是非常困难的事情，可以依据季度初价格去比较。 其次，采购要明白市场上的库存情况，这个很关键，比如浪潮、华为等OEM库存高企的时候会抛货到市场，会导致市场的价格出现变化，如何知道市场抛货信息，也是采购的基本要求。 再次，来自海外三星渠道的货，这个信息相对更加隐蔽，也是很多贸易商和分销商的看家的信息，如果没有长期交易的现货伙伴，很难了解到相关真实信息。 最后，需要了解原厂对渠道的管理政策，一般原厂限货，很多现货商拿不到货，也会导致价格临时上涨，当然长远价格趋势是宏观和品类需求走势。 当然wafer，颗粒和期货价格对短期成交价格没有影响，但是可以参考一下，判断中国台湾和国内的模组价格的合理性。 现货商无疑是对市场和价格更敏锐的群体，如何获取到对终端厂商更有利的信息，如何筛选能力和意愿层次不齐的现货商，找到长期合作伙伴，并形成最优采购策略，是非常需要智慧和耐力的工作。

新闻一： 北京时间7月29日早间消息(蒋均牧)研究公司Gartner预测，今年全球半导体收入增长将放缓，并将在2023年出现下降， 部分原因是智能手机和个人电脑的销量下降。 　　预计2022年全球半导体收入将增长7.4%，至6390亿美元，明显低于2021年的26.3%，而2023年这一数字预计将下降至6230亿美元。Gartner实践副总裁理查德.戈登(Richard Gordon)表示，虽然“芯片短缺正在缓解，但全球半导体市场正进入疲软阶段”，不过他补充说，这样的周期“并不新鲜，以前已经发生过多次”。 　　他将“通货膨胀、税收和利率的上升，以及更高的能源和燃料成本”列举为影响消费者支出的因素。 新闻二： 半导体芯片股崩了！预计净利下滑25%-30%，卓胜微开盘暴跌 　　 资金方面，今天主力大幅抛售半导体龙头股。截止上午十点半，卓胜微主力净流出超1.5亿元，韦尔股份、斯达半导主力净流出超1亿元。 业绩下滑是卓胜微股价暴跌的重要原因。 卓胜微发布的业绩预告显示，预计2022年上半年归母净利为7.13亿元至7.64亿元，同比下降24.69%至29.72%。 　　国际上很多著名的半导体，电子和ICT等研究机构，比如IDC,Gartner,DELL Pro,IC insight;国内有集邦咨询，集微咨询等，但是大量的机构研究给出的判断和结论都是滞后的，是落后于市场实际，基本上很少有机构预测是可以给予你做最终的商业决策的。如果某机构的预测在时间和变化上达到8/9成，简直就是神话了，大家都跟着机构方向跑了。服务器和数据中心，现在在中国台湾和全球都是一片乐观，北美还是中国大陆都是一片乐观情绪，今年年初的半导体各种机构还是信心满满，突然消费类就崩掉了，一堆中小分销商心理和情绪都顶不住了，开始疯狂的放货出来。 因此做为一个合格的采购和供应链专家，必须要有一定的商业预判能力。公司所处的行业，公司所面临的客户群体，客户的客户的最终动向，必须要有所跟踪和判断。以服务器为例子，去年反垄断法出台，国家针对互联网厂商多次出手，平台经济整顿势在必行。然而没有机构去判断互联网今年疯狂的砍单服务器，如果您是公司顶层决策者，你是供应链的决策者，等到今年年初客户疯狂砍单裁员，才后知后觉，完全是不称职的，平庸的管理者是无法造就伟大的企业。 当然大企业在流程设置上通过合同，契约和备货机制，采购机制可以对冲客户需求下降的风险和损失，但是做为企业管理的高层决策者，仅仅是依赖公司平台机制去做风险管控是远远不够的，缺乏商业洞察力的决策者是最多是一个好的执行者，不配做好管理者。 在这个信息爆炸的时代，来自公开的信息，比如专业的机构报告，专业媒体的研究，大企业的内部报告，比如Jabil就有专业的半导体采购策略研究报告，都是可以想办法获取的，但类似报告更多的是“已然”的结果和“为什么”，基本上很难去作为未来的判断，只能持续的跟踪；还有就是来自供应商的分析报告，比如华强电子网，艾睿，安富利等机构都会有定期的分析数据，但这些都有明确的导向性和滞后性，就是在平稳的时期可以去参考做小规模的采购执行。还有就是各种合作伙伴和供应商反馈出来的一些非公开信息和小道消息，而这类消息准确性不高，但是一旦准确可以判断，可以参考决策的价值还是很大的。做最准确的判断，往往信息来自于身边最近的地方，而洞察的视角和判断力则是来自于个人的专业积累和判断。 在专业经验的可靠性上，其实都是有教条主义和经验主义的怪圈，也是很多人诟病的地方，但是经验主义往往是利弊相当，保守起见大部分时期还是参考经验，完全依赖经验和守旧决策的人也只能是60分而已。优秀的决策者是创新和保守结合。华为的企业管理模式在网上传开花了，各种企业学IPD,ISC,ITR,GTM，很多人都当成致胜的法宝，动辄学华为，对标华为，假装很努力，假装很专业，其实都很少有成效。华为的供应链体系也并非完美无缺，各种内部人士和供应圈等都是喊着华为牛逼，其实机械的教条的思维沉溺在大部分人脑海，在华为之外还有很多中供应链方法和思维，还有很多种商业模式和理论，只知道生搬硬套的，是不会有杰出的实践后果，决策者脑海墨守成规，条条框框的束缚的，不会是优秀的决策者。 大部分的采购工作都是简单的低买询价议价动作，而策略采购的工作大部分集中在怎么找到物美价廉的原材料，这是采购工作者最常见的现状和工作要求，不能降本不是采购，不能找货不是采购。毕竟，中小企业就是靠这个生存，因为自己也不知道能不能熬过下一个周期，至于战略这周东西，有则更好，没有只要可以活着，还是可以放一放的。 所以，优秀的决策者，不是不懂趋势，但是不能随大流； 优秀的决策者，不是没有经验，而是不完全依赖经验； 优秀的决策，不是不要战略，而是合理使用战略。

在深圳科技圈，最近除了华为遭遇美国政府打压，最吸粉的就是大疆腐败问题落地。 采购收回扣在中国大部分人脑海里面已经形成了固定的印象，无论是多优秀的企业，阿里巴巴，小米，还是腾讯都有发生过类似事 件， 所以很多人会觉得见怪不怪，只不过现在基层采购贪腐的金额确实 让人感到惊讶。 所以企业发展过程里面，会对采购这个部门做很多特殊的照顾和处理。 首先，家族企业就是启用七大姑，八大姨，肥水不流外人田，并且自己家的钱给至亲的人去花费也无所谓，另外就是整个公司都是 自己家的，做采购的没有必要牺牲自己家族利益去换取好处，这个设置在珠三角很多的中小企业普遍存在。当然根源之一是中小企业主大部分 都是由小至大从底层滚出来的，很多的订单和客户都是通过一些“商务手段”获得的；其二就是腐败这个问题中小企业没有专业的人士和能力去 阻止和预防腐败，比如审计，组织和制度设置等等方式，耗费的精力和成本太高，会有点得不偿失。 其次，就是上市公司，一般上市公司都会雇佣职业经理人来管理采购的部门，毕竟上市合规审核还是很重要的，涉及到采购组织和采购流程的要求，当然会比家族企业好很多，但是由于国内很多上市公司的水准层次不齐，很多上市公司采购组织的员工都是一条龙负责采购业务， 典型的为腐败提供了温床。 最后就是国企和大型的集团企业，国企和集团采购由于对于合规的过度追求，经常使得采购组织变得臃肿而且低效，另外过度的追求形式合规，而没有在采购和供应链制度/流程建设上作为，导致采购成本过高，采购几箱打印纸还要走个公开招标。而且，很多形式主义的设置，也避免不了腐败，还是需要一个良好的制度和机制。 大疆的腐败根源无从谈起，至少公司高层对于组织设置上还是负有一定的失误的，整个采购在公司组织里面地位十分低下，在大部分的 所谓研发型的企业里面都有类似的问题，当然研发拿高薪和获取高工资是有能力和付出的，但是长期在公司内部处于边缘地位和挤压地位， 会给部门从业者带不了“成就感”，所以他们会想办法从另外一个地方得到自己的成就，就是回扣。曾经宝洁公司初入中国也遭遇过中国式困 境，一般 宝洁的国外研发人员薪水远远高于市场和采购员工，而在中国他们却遭遇了相反的情况，当然现在应该不一样了。 所以管理是个难题，作为高管和领导需要考虑和照顾到方方面面的问题，毕竟管人是个千古命题。 本文不是深度去挖掘腐败和人性的关联，也不是去讨论腐败和制度设置的关系，再牛逼的采购专家其实也根治不了这个问题，无论是 文化，制度，人性还是环境都是有太多的诱因去导致腐败，唯一可以去做就是去“预防可以预防的，及早发现可以发现的，纠正及早可以 纠正的，及早解决重大后果的”。 我其实更想说明的是供应商管理和供应链管理在采购过程中的重要性，毕竟提供腐败的无非就是供应商。 国内很多的中小企业，包括部分上市公司都是没有供应商管理组织的，都是采购负责供应商开发，供应商管理，采购订单下达， 采购订单跟踪结款，合同管理一条龙服务的。类似的情况在500人以下的公司是可以理解为了提高效率，减少沟通成本，但是到达 一定规模的企业必须要将供应商管理和采购执行需要切割，这个是最原始的预防腐败的方法。 我们在审核供应商的时候，不仅仅是去看看机器设备，认证证书，人员数量，各种花里胡哨的PPT，最重要的东西还是内部的 制度，流程，组织设置，以及相关的记录，最后就是员工的素养，包括各个层级，从保安到仓库，到员工和高管，举例说明吧。 1.ISO证书其实很多的认证机构花钱都可以，珠三角各种机构会辅导作假记录，做文件体系，这个肯定会大量存在。 那审核过程记录就需要非常仔细了，需要针对过程记录中互相关联的部分发问，反复审核，比如质量和物料结合部分； 生产和仓库结合部分；研发和采购结合部分，大部分临时作假的记录是经不起反复推敲的； 2.组织流程其实是个很主观的东西，但是作为甲方，你可以提出你的质疑和态度，很多供应商各个部门分工反复，组织不清晰， 日后会给供应带来很多困难，也会导致各种问题处理有很多的障碍。采购腐败肯定是个重头戏，需要重点去照顾，因为收回扣 疯狂的采购组织会给产品质量带来绝大的隐患。 3.员工素养，最直接的肯定是作业员工的精神风貌，当然基层工程师的精神面貌也很关键，这个需要去体会了。 在目前国内的供应链中其实分工也是很明确的： 华为，苹果，三星你们最有钱，供应商就用最好的，无论是芯片/PCB/结构件/显示屏/内存，这样会养活一大批大供应商； ODM工厂或者二线品牌会次一点，供应商就用二线的，成本会控制会好一点，同样会养活一大批二流供应商； 供应商的能力和成长其实和客户是有着密切关联的，为什么，因为最好的客户会给出最严格的体系和管理要求，本身也是 对供应商能力的一个提升，富士康就是个很好的例子，如果没有苹果/HP/DELL/思科/IBM/NOKIA/motorola这些顶级的客户，富士康 成长肯定会慢很多节拍。 如果一直服务于低端的不入流的品牌，整天在价格上喋喋不休，客户和供应商来回的因为小问题纠结斗争，最终恶化的就是 整个供应链体系的价值，也会让链条上的企业都会停留在价值低洼地，长期无法自拔。 三十年的中国制造，虽然有了成绩，但是还是需要看到整个产业的现实和困难，华为被制裁只是整个产业环境问题的冰山一角， 需要成为制造强国，需要补的课程实在太多，所以需要更多人的去努力，而不是把东西都做得不赚钱，交个朋友，然后上拼多多， 这样是搞不成一个制造强国的。

      采购员是一个让人羡慕、嫉妒、恨的位置，询价员却是一个让采购员只恨，不羡慕的职位。设置这个职位，就像老板在距离采购员脸一厘米的位置喷着唾沫说：我不信任你。因为如果某人特别善于询价，何不让他做采购员？而作为老板，让这两个位置的人互相斗争，是一件很快乐的事情。我已经写过很多文章关于如何做好采购员。现在有一个让采购恨的询价员问我如何做好询价员。 “陈老师你好 我想请教你几个问题：  老板按排我担任了公司询价和核价工作，这份工作我知道跟采购带来了很大阻碍，在工作的过程中，有很多问题存在： 1        询的价格便宜采购不订，而且又比照自已的价格让原有的供应商降价到自已询的价格点上。 答：这样会造成你以后询价的困难。通过个人威慑要求采购在自己询价的供应商那里买几次。 2        如果同一样的货品而且是公司常用的，新的供应商相反采购人员会分批量给他们下单不会一次性的下单。这样就造成价格差价。比如：铅笔原供商3.5现询供应商3.1，这查采购人员一次下50000量的单给原供应商这时原供应商价格下调2.8，我想如果新的供应商量这样下的话肯定还会比原有供应商的价格便宜。 答：采购员动机有两个：一是自然照顾自己熟悉的老供应商；二是故意让你为难。还是上个问题，会造成你询价的困难。所以在工作中必须分清是对事，还是对人。通过发现问题，对采购员个人必须形成威慑，你的日子才能好过。 3        有时就拖时间，要不重新他们在询价，如果没有找到呢，他就按现询的新的供应商，这样一来，采购又给新的供应商增加压力，中间耽误了时间，同时交期相对的缩短，一但交期完不成，就说供应商无法配合工作。要不就说人家的工作态度不好。反正就是一些借口。 答：要求老板加大对采购员询回高价的处罚措施，这样才能提高你的地位。对于敢于和你对着干的采购员，充分掌握证据，让他一次就下不来台。 我现在很头痛的是不知如何开展工作，让自已的工作做得更到位。请多多指点。谢谢！”     我们在此看到采购员给一个生手询价员出难题的过程。而我的回答会让生手询价员变成熟手。这是老板所不愿意看到的。几个月前我访谈一个百亿企业的采购监控部人员。在这个公司，专门成立了采购监控部，只负责核价，不负责采购，和上述询价员一样。我在访谈过程中，有一个工程部经理的女秘书推门进来要求核价员签一个证明已核价的字，并且说下午就要采购。核价员说：如果这么急应该走紧急采购程序：找副总签字，他的正常核价时间应该是三天。他一边回绝，一边向我做出无可奈何的样子。可被拒绝后的秘书没过十分钟又进来了，还是要求签字。于是他再次拒绝。半小时后，这个秘书又进来了，再次被拒绝。我在给老板汇报时说：如果我不在场，那个核价员是否会签？不是我小人之心，如果核价员一向拒绝这种不合理要求，这个秘书怎么会反复进来提出这种不合理要求？成立采购监控部门，从理论上看好像有效，确实有些价格下来了。可当采购员与核价员博弈达成平衡，效果可能恰得其反。正如政府曾加一个部门搞监控，往往就多了一个部门寻租。那个核价员很可能就在寻租：我帮你违例签一次字，你给我好处。 从博弈分析的角度，采购员、询价员、老板三者的博弈关系如下： 老板：询价员最好比较生涩，不通人情世故，能够不近人情地监控采购价格。但另一方面，情商较低的询价员也不太可能是一个好的谈判者，寻到的价格未必比采购员更好。 采购员：询价员最好是个生手，挖个坑让他跳进去就知道厉害了，譬如：上述第三个问题就是此类。另外，让他尝尝第二个问题，让询价员知难而退也不错。 询价员：既要满足老板的要求：询价要尽量低于采购员的询价，又由于没有采购权而受到采购员的愚弄。只有求救陈老师，让老板加大对采购员寻得高价时的处罚，从而逼采购员主动向自己妥协，最终与采购员形成默契，前提是不让老板知道内情。     一旦老板有点感觉采购员与询价员有猫腻，询价员和采购员的合作就到此为止了，必然的结果是老板换一方，或两个人都换。于是新的一轮猫捉老鼠的游戏又开始了。     这种老板引以为傲的游戏，严重伤害了公司信任的文化，公司也不可能从中得到额外的好处（还不如用同样不信任的手法：每年降5％采购成本，至少少了一个部门）。采购管理的真正出路是正面激励采购员：放权加信任。     正面激励采购员道理很简单：通过合适的工具了解市场一线信息，做到信息权上移，决策权下放，让采购人员真正得到信任和尊重，采购员的收入和自尊靠自己的专业水平获得。但在一个难以靠诚信做生意的商业环境里面，企业家本人带着一大堆原罪起家，做大后还是不得不搞****这些违背诚信原则的东西，正面激励就永远是个梦。    

招标 采购 管理的前置条件       招标 采购 管理 的前项工作是项目前期开发各阶段编制的目的本钱和合约规划（施工图目的本钱是基于合约规划的目的本钱表现方式，是指导后续本钱控制的辅助手腕），因而这两个前项工作自然就是招标 采购 管理的前提和指导方针。 　　目的本钱是产品目的的本钱表现方式，作为一个成熟的房地产企业应该预先设定规范的产品序列和部品配置规范，并对应这些系列（规范）标准一定的本钱数据。在详细项目开发前期，依据项目定位和筹划计划肯定产品规范，则该产品规范对应的本钱数据就是各分项招标 采购 的本钱限额根据。 　　合约规划是产品规范和部品配置在合约上的详细方案和表现，一个完好的项目合约规划应该包括合约构造图（总分包关系、指定和直接分包关 系等）、各合约互相界线划分（互相穿插和接壤的工作职责划分）、各合约根本内容（合约项目称号、对应目的本钱科目和金额、合约范围、合约关系、标段划分、 计价准绳、合同方式、付款方式、招标起始时间、估计进场时间），一个编制完好的项目合约规划实践已涵盖单项招标方案和招标文件的大局部内容。 　　作为项目方案管理的组成局部，很多公司都会依据项目合约规划制定年度和季度招标方案，其中季度招标方案应该是我们管理监控的重点。如因特殊缘由惹起季度招标方案超出合约规划的时间控制节点，就必需重新修订合约规划。 　　 招标 采购 流程管理 　　一个完好的招标 采购 流程包括： 　　1、招规范备阶段： 　　 单项招标计划 （包括但不限于项目称号、招标项目编号、招标内容、招标范围及标段划分、招标工程工 期、主要技术条款、招标单位资审请求、引荐招标单位准绳、招标方式、招标文件及报价方式、评标方法、评标人员组成、招标控制金额、付款方式、单项细致招标 方案等内容。计划中的招标控制金额视招标项目本钱控制难度状况肯定，最高不超越批准目的本钱的 95%）； 　　 审定招标人 （包括拟定招标人引荐、资历预审、现场调查、拟定招标人审定）； 　　 招标文件编制 （必需将拟签署合同文本作为招标文件的组成局部、招标范围和付款条件应依据合约规划构成的相关学问成果编制、工程量清单和标底的审核是预算管理的重点、技术规范和条款编制由于牵扯设计和工程等部门协同协作因而是招标 采购 管理人员谐和和沟通的重点）； 　　2、招标施行阶段： 　　 发标 （包括发标过程、招标保证金或招标保函的收取、现场踏勘、招标答疑，其中招标答疑的重要性同等于招标文件）； 　　 回标 ； 　　开标评标（技术标和商务标应设置先后的开标次第、技术标不合格的招标人其商务标不再开启、留意清标过程的严谨性避免不均衡报价和索赔圈套、谨慎正式招标后的反复报价并标准其报价组织和方式、清标后商务会谈的组织）； 　　 定标 ； 　　3、合同签署阶段：上述 1、2 项工作的严谨水平直接影响本条工作，合同签署阶段的工作量假如较大或困难，意味着前述工作流程的失控。 　　从以上的招标流程能够看到，招标流程管理的关键是单项招标计划、审定招标人和评标定标的审议过程，对上述管理过程的 标准和监控是招标 采购 流程管理的关键。 　　 供方评价体系管理供方 　　持续开展的房地产企业需求经过完善的供方评价体系构成合格供方资源，第一能够有序开展，第二能够富有效率，第三能够在此根底上逐渐开展成为战略 采购 ，从而在本钱可控或节约的根底上完成有效率的招标 采购 管理。 　　1、 供方管理的准绳： 　　 评价周期 ：针对不同属性的合同制定不同的评价周期，在评价周期中分别停止过程履约评价、售后效劳和结算状况评价以及综合评价； 　　 评价方式 ：推崇定量评价，防止定性评价，任何评分应注明评价根据（在评价表格数据的设置上应具备引导性）； 　　 评价对象 ：应针对不同属性的合同制定评价表格，如总承包、普通资料设备供货、普通分包（含供货装置）、监理、设计、参谋咨询等； 　　 评价人的设置 ：盘绕主要部门，有效设置配合部门，权重设置要恰当； 　　 效率的考量 ：关于主要指标设置一票否决，防止管理层投入较多的精神和时间，留意指标设置的科学合理以及否决根据的合法性和客观性，在必要程序设置检查。 　　2、供方管理施行的根底： 　　供方管理要想有效施行，需求项目范围、持续时间、管理人员素质和数量、任务迫切水平、指导支持等要素的协同统一，因而并不适用于房地产开发企业的任何阶段。 　　 其他 　　1、模板： 　　 招标文件（合同）规范文本 ： 能够逐渐施行，但不可能一蹴而就，许多企业都在制定，但收效甚微。首先需求大量的时间停止准备和讨论，其次需求各专业人员的专业匹配和经历匹配，再有合同 千差万别，即便一个分包合同就因专业不同而不可能千篇一概，那种希望编制一个“普通分包招标文件（合同）文本”就包打分包招标天下的想法是不实在际的，也 是基本走不通的。 　　 合约规划规范文本 : 　　能够依据公司所运营项目的属性停止分别编制，如住宅类、商业新建类、商业改造类、酒店类、写字楼类等，需求长期的经历准备，因而能够从最简单的住宅做起，再逐渐推行。 　　2、流程的标准和恪守问题： 　　招标流程是很难恪守和监控的，由于触及企业利益和个人利益； 　　应该说很多招标流程管理中遇到的问题，实践上在项目开端阶段就曾经呈现，例如技术规范问题，可能大家在招标前期都不会注重，最终的结 果常常是评标定标时才发现很多客观的评价指标基本没有设定，怎样选择，怎样肯定，无疑是在给公司出“问答题”而非“选择题”，那么招标管理过程自然会遭人 诟病。 “千里之堤，毁于蚁穴”，任何一个招标过程的疏失都可能不可逆转。