原创 “企业发展”与“文化传承”

不久前开会的时候，大家在一起讨论公司的发展和企业文化的传承这个问题。话题是由于A公司的一个老员工离职引出的，这个员工在A公司做了五年，业务流程、售后服务、现场应用、基础技能都非常的熟悉和熟练，尤其是对A公司的产品是非常的熟悉。那他为什么选择离开呢，显然是他在A公司里面看不到自己的希望，没有成就感，他从一进入那家公司到现在岗位基本上没有什么变化，技能也没有向更高层面发展，软件工具一直不会使用，在A公司员工的更替中看不到希望，最后选择离开。

我认为造成这样的后果，双方都是有责任的。一是A公司是一家典型工厂文化的但又带有一定研发性质的公司，认为只要有钱就能买到人才，不重视对人才的培养，不在乎员工的去留；二是这个人中学毕业就出来混社会了，可能是由于文化属性的原因，对自己没有太高的要求，对新东西（Pro/ENGINEER和SolidWorks）的接受和认可没有信心。

以此为背景我们就聊到了企业的发展和文化的传承。首先企业要发展肯定少不了一个稳定的人才团队，企业的发展过程中必须要不断的有人才涌现出来，一方面给企业提供支援提供新鲜的血液，另一方面在公司的不断发展中就会有新的机会需要人才来把握，新的岗位需要人才来接手和胜任，这样一个企业才能更具活力和战斗力。那么人才怎么来？这里可能很多人会想到可以从外面空降人才，但是在我们几个人的讨论中我们否定了这个观点。空降人才可能对某些企业和公司适用，但是对我们公司并不适用，因为我们公司是一个强调“积累”和“文化传承”的一个公司，我们允许公司不那么快速的发展，甚至可以缓慢，但是我们一定要有“积累”，厚积薄发也一直是前任总经理凤舞天所强调的。这就要求企业必须要自己培养人才（虽然培养人才需要投入相对的资金成本和一段较长的时间过程）。那么新人进来之后我们怎么去培养？对于这个问题每个企业和个人都有自己的培养方式（道不尽也说不完），这里我就谈谈个人的观点。

首先，新人过来，先会让他做最普通的事情把它放到基层去锻炼一段时间（毕竟璞玉也需要打磨，作为新人你不可能一来对我们公司里面的事情啥都知道，啥都能处理的，那就不是新人了，那应该是总经理）一方面是是要借此让他了解公司的文化背景和发展历史（溯源），熟悉公司的产品（学习）；另一方面是要看一个新人来到公司之后他对新环境的适应能力以及跟同事的沟通能力和合作能力（团队意识），再一方面是要看看这个人得品德（德才兼备德为先才次之）如何，在这段时间总会有适合我们的人崭露头角，那么这样的人就是我们要培养的对象。

其次，就是做事了，要教会他做事的方式和方法（比如“一看、二想、三做、四査”）和常识的理解，“给人鱼不如授人以渔”讲的就是做事的方法和技巧，慢慢的在合适的时段把涉及工作上的技术知识，理论知识，相关业务分层次的告诉他，最好是能按照由易到难，由浅到深的这么一个过程循序渐进的发展。

再次，就是文化的传承了。说到文化传承就不得不说的一个事实：很多企业发现到最后自己辛辛苦苦培养的人才最后成了对手的大将，调转*头对付自己，到头来反而是给自己培养了一个添乱的对手。这也是为什么很多企业不愿意自己培养人才（1是培养人才要投入，2是培养起来之后跑了，最后竹篮打水）专门找猎头公司挖人墙角。另一个例子：看到很多老夫妇人到暮年还能够相濡以沫，在这个纸醉金迷的社会他们靠的是什么不离不弃。我想靠的应该是责任、信任和感情。同样企业与员工之间也是一样的需要的是认同感和信念，那么这些是怎么来的，那就是通过对企业文化的传承。只是现在部分企业在快速发展中在人才培养的过程中太过注重于“形”（形它有具体的东西存在，比如说技术和业务等，天资好的人很容易掌握），而忽视了“神”（神就是信念和价值观，他是一种无形的东西。这是由一个人长期的文化属性决定的，较难改变。所谓“冰冻三尺非一日之寒”）。因为信念的改变需要的时间比较长，这就需要在教他做事的同事，要经常沟通价值观的问题，要在长期的日常事物中潜移默化的同化他，影响他的文化属性，让他认同企业的文化和信念。   

反观我们公司的核心人员都是从基层做上来的，而且一做好多年。他们打心底认同凤舞天，了解并十分的认同公司的文化，所以公司的人员架构都十分的稳定，从来没有人逼迫他们去工作，去加班，他们所做的事情全都是发自内心的，这就是就是一种信念，一种价值观。所以换来了公司现在的稳定发展，由于有这些人开好了头，后面进来的人也就以他们为榜样，随着时间的推移有人慢慢的接受并认同这种文化，接受不了或者是不认同的就会离开，那么留下来的人就在同一种文化的影响下工作生活学习，这样劲往一个地方使，这样团队就会越来越壮大。所谓“物以类聚，人以群分”讲的是团队，“近朱者赤，近墨者黑”讲的是文化传承。我个人对团队的理解就是有相同信念，共同的价值观的一个集体，里面的每一个成员都有团队的认同感（包括技术、文化和思想），责任心和集体荣誉感。

俗话说“兵熊熊一个将熊熊一窝”说的是把团队带好就是领头者的责任，而作为企业领头者的责任和使命就是把企业的文化传承下去，在企业人才不断的新老更替中让后来的人也能成为一名合格的领头者。

如果说企业的发展是打江山的话，那么文化的传承就是守江山治江山了。因为当企业发展起来之后，后面上来的人不可能只吃老本成为啃老族，必须要有能力为企业谋求接下来的发展。那么这需要的就是传承。

其实人才团队的培养过程就是一个企业文化传承的一个过程。