原创如何成长为卓越的工程师（华为内部资料）

 2014-10-10 14:12  2424 23 25 分类: 机器人/ AI

贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀，最聪明的毕业生，然而，最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓越的工程师。大部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行者，生产力并没有特别突出，无法帮助贝尔实验室在提升AT&T的市场竞争力方面，做出显著的贡献。

贝尔实验室想要知道的是：杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同？杰出与否是由天份来决定？还是可以经由学习得来？可不可以设计一套提升生产力的计划来帮助表现平平的员工成为杰出的人才？

不只有公司才会寻求这些问题的答案。由1985年开始，几乎所有我遇到的工程师都希望能够增加自己的生产力。他们觉得自己也可以出类拔萃，他们不喜欢被同事的光芒所掩盖。因此他们不断地努力求进步。在现今的职场中，资源越来越少,工作的要求却越来越多。全球化的竞争，购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大，而可利用的资源却比以前少。环顾你的四周，和五年前比较,那位不是比以前工作更努力，工时更长？谁不是待完成的工作一堆，好多的电话和电子邮件还没回？大家都在暗自担心，如果不能再提高生产力，下一个被裁员的会不会是自己？谁不希望能够重新掌握自己的生活-在工作和个人生活中取得一个更好的平衡点？每个人都听过：更聪明地工作(worksmarter)，只是似乎没人知道那是什么意思。

这些公司采用了我们的生产力提升计划。有效地将表现普通的员工转换成杰出的工程师，而在这个过程中，也让我们对于产生杰出表现的关键因素有了更多的了解。

通往杰出之路

在我们最早在贝尔实验室的研究中，我们对受试者做进一步的挑选。只有在经理人及同事们眼中都表现杰出的工程师才会成为我们的研究对象。(在之后研究3M公司时，我们把客户的看法也考虑进去)。我们同时也考虑了他们所获得的奖项，荣誉，及考绩奖金的数目等。另外，专利及发表文章的数量也会列入考虑。这些条件都满足的杰出工程师就构成我们研究的对象，由其中分析杰出表现的成因。

为了要分出表现平平的表现优异的员工的主要差异，我们请教了高阶主管，中阶主管，工程师，以及其它研究者的看法。由这些结果中，我们累积了45个主管们及工程师们都觉得会影响杰出表现的主要因素。大致上可以分为四大类：

一、认知类的因素：比较高的智商，逻辑推理能力，及创意。
二、个性因素：自信，野心，勇气，以及是否相信可以控制自己。
三、社交因素：人际关系，领导能力。
四、工作及组织因素：与主管的关系，工作成就感，对于薪资及奖金的态度。
接下来，要找出这45个因素中那些是影响杰出表现的重要因素。我们对数百位表现杰出及表现普通的工程师做了为期两天的测试。我们同时也做了资料的搜集及分析，建立详细的个案历史资料，和员工及雇用他们的主管面谈。同时也请他们提供自传及个人的档案数据。
令人困惑的是，经过两年的研究，我们的数据显示不论是认知因素，个性因素，社交因素，或是工作及组织因素都无法作为分辨出杰出表现的有效因素。对于上面列的所有传统因素，无论是单独或是合并分析，答案都是一样：无法藉以分辨出普通工程师和杰出工程师。我们用了十几种比较数据的方式，将计算机分析应用到极限，然而，每次的执行结果都让我们当时觉得：我们的分析方法一定是有什么严重的错误。我们找不到任何一个可以分辨一个人是否会有杰出表现的因素。

难道是另有一些关键因素我们还没有发现？难道我们原先以为的主要因素：认知因素，个性因素，社交因素，工作及组织因素完全与杰出表现无关？

我们研究结果的长期效应是打破了一般人对于杰出表现的迷思。而事实上，在我们之后的研究发现：其它的因素也其影响力。只是大部分的工程师在进入职场时，早已具有足够的潜力可以表现得卓越非凡，然而最后却成就普通。成就杰出表现的原因并不在他们拥有什么，而在于他们如何应用他们所拥有的特质。杰出表现之谜其实在于如何将他们的天分转换成生产力：就好像将位能转换成动能一样。我们的结论是：杰出的表现是努力得来的，与天份无关。(Stars are made, not born.)

九个工作策略

好了，如果你是一个希望能够提高生产力，增加自己智能资产的工程师。你该如何做才能让别人觉得你表现杰出呢？

我们发现，改变你做事的方法以及和别人共事的方法是有必要的。表现杰出的人事实上做事的方法和其它的人有相当的差异。他们将他们的工作策略融合到每天的表现中，产生一个前后一致的行为准则。任何一位具有足够聪明和动机的工程师都可以获得卓越表现的能力。

尽管如此，这种生产力的发挥并不是像大爆炸一样的释放出来。也没有魔法药丸或是神奇子.弹可以让你瞬间出类拔萃。而是藉由九个互相结合在一起的工作策略为基础发展起来的。以下依照重要性排列，分别介绍这九种工作策略。

1. 闪亮的轨迹(Blazing trails)

主动追求超过自己职权范围的更大责任。同时仍然能够完成自己的主要任务。
当有重要的任务出现在每个人职权中间的灰色地带时，能够主动承担起责任，并且将任务完美达成。
对于认定的目标或是计划，不屈不挠地坚持直到成功地执行完毕。
在一般人的印象中，唯一值得主动去做的事是发明一个商业上成功的新产品。如果你花了许多心力，却无法在华尔街日报头版上刊登一篇赞美重大贡献的文章，那你主动的努力就白费了。
然而，在我们的研究中，杰出的工程师都坚信：虽然他们非常期望够主动积极地做出巨大的贡献，日常中的小贡献，日复一日地累积起来，也可能造成同样的影响力。不只这样，他们发现通常一个重大的发现是在一连串较小的努力之后，慢慢形成的。如果你自己的工作态度是不注重在小地方采取主动的态度，则你所累积的贡献会逐渐干涸，而重大的突破永远都没有机会发生。

杰出的工程师同时也相信，你可以主动做出贡献的程度会和你的经验直接相关。

不只是主管和同事，客户们也会期望他们所接触的员工具有这些特质。如果一个新进人员没有办法满足这些期望，他们可能会和Henry一样，被归类为有能力但是生产力不足的员工，无法对整个团队做出正面的贡献。

2. 知道该问谁(Knowing who knows)

一般的员工对于建立人际关系网络的想法仅止于有管道可以得知最新的办公室八卦，或者是和自己领域中的人及猎头公司的主管保持联络，以便于日后可以转换更好的工作。

杰出的工程师除了上述的管道之外，另外维持了一种更重要的人际关系网络。因为他们了解，目前社会信息过载的程度已经使得很少人具备完成工作所需的所有信息。他们可能具备50-80%的知识，但是除非有办法能够将剩下的部份补起来，否则他们的工作就无法顺利完成。有效的人际联系正是他们补足信息不足的方法。

善于利用这个联系的人很清楚必须事先和各领域的专家建立可靠的双向联络管道。这个联系网络中的专家们可以藉由彼此的帮助完成手边的重要任务。建立这个网络的主要的目的，是希望尽可能地降低本身的知识不足以胜任新工作的机会。

有效的人际网络和一般人的人际关系有两个最大的不同点：一是有效的人际网络包含了对的人，二是获得响应的速度快。

他们所认识的专家可以第一时间就提供正确的答案。一般人则比较常得到错误的信息，通常是因为问错人，或是知道答案的专家并不在他的人际关系网络中。他们可能因而被误导，或是继续盲目摸索。

反应迅速的人际网络可以使得优秀的工程师迅速的获得自己所缺乏的信息，而能够比其它的人更早继续进行工作。假设他们花了半天的时间来来问到他们所要得答案，其它的人大概要花一两天的时间，而且通常得到的还是错误的信息。长时间下来，累积的差异相当可观。

优秀的工程师因为建立了更有效而且更迅速的网络，生产力得以进一步的提升而能够超越普通的工程师。即使是具有相同的天份，光靠自己总是有所不足。

3. 主动的自我管理(Proactive self-management)

一般人相信自我管理的意义在于对于时间及计划的控制。如果他们的工作可以在原订的时程，预算，及规格之内完成，则他们的自我管理一定没有问题。

杰出的工程师们知道主动自我管理的真正内涵决不只是时程及计划管理。这两项是每个员工都应该做到，而且是公司付钱请他们完成的。杰出的工程师的工作策略在于主动地创造机会，影响工作上的决策，在工作上表现得极端优异，并且开创自己事业发展的方向。这样的态度可以使他们加速累积工作经验和才能，使得他们在公司中的价值增加。

4. 掌握全局(Getting the big picture)

一般人都有目光短的问题。他们只由自己的角度看世界，并且将自己局限在相同的观点。

杰出工程师反而时常跳脱自己的角度而以许多不同的观点来看事情。『我的客户会怎么想？我的竞争对手的想法是什么？我的同事呢？我的上司和公司的股东又在想什么？』由于他们可以用不同的视野来衡量事情的重要性，因此他们能对产品做出改良，或是对问题发展出更完善的解决方案。

杰出工程师的观点是由累积足够的经验而发展出来的判断模式。杰出工程师，可以分辨不同观点中的细微差异。这并不是因为有天份。而是因为他们主动追寻，并且将这个特质转换成实质的帮助。

5. 正确地追随(The right kind of followership)

一般的工程师相信，担任追随者角色的重点在于严守分际，毫不迟疑地接受命令，同时不对主管造成威胁。

然而，杰出的工程师很早就了解到，副手还可以有更正面的贡献，一个杰出的第二号人物的真义在于专心做出帮助。他们主动而且积极地投入对组织（及主管）的成功有帮助的事，同时，对于该做什么及如何做，他们可以做出独立而决定性的判断。一个好的追随者可以和主管充分配合来达成整个组织的目标，实时他和主管之间的个性及工作文化并不相同。

这点可能会另许多人感到惊讶，因为一般人认为杰出的人应该都是主管或是焦点人物。通常，杰出的副手对主管所做的帮助在于对于可能有困难的地方事先提出警告，做一个心思缜密的共振板，或是质疑主管决定的正确性。

在许多的科技公司中，公司相信客户真正的需求和知识员工所认为最好的必须做出区别。我常常听到老板们和我抱怨当客户需要的只是一部道奇车，而他的员工们却造了一部劳斯莱斯。技术员工往往对于制造出最好的相当执着，他们希望能把最先进的技术都用在产品中，实时这样会造成时程延误及增加预算。

6. 团队合作(Teamwork as joint ownership of a project)

一般的员工所了解的团队合作是在计划进行中或是解决问题时和他人合作，并且做好自己的部份。

杰出的工程师对团队合作有更高一层的看法。他们将之视为一连串复杂的技巧，包含了参与设定共有的计划目标，团队承诺，工作纪律，时程，及分享团队成就。同时，这也包含了主动促进团队的互动--让每个人都觉得是团体的一分子，处理冲突，并帮助其它成员解决问题。

7. 小领导者的领导风格(Small-l leadership)

一般人很着迷于大领导者的领导风格(Big-L Leadership):大愿景，大魅力，大成功。对他们而言，领导能力是与生俱来的天份。拥有这种天份的人能透过掌权来炫耀自我，对最重要的事情有决定权，同时对于向下授权之类的事并不感兴趣。

杰出的员工则将领导能力视为一种工作策略，用于自己的专业能力及影响力来说服一群人团结起来，一起完成重要的工作。这项工作包含了许多方面的努力：帮助团队创造一个清楚的愿景，建立信任并获得承诺来努力完成任务。争取足够的资源以顺利达成目标。同时指导整个计划的进行直到顺利执行完毕。

我们都知道有些人非常聪明，却没办法领导最小的计划。除了智力之外，还要具备其它的能力才能展现小领导者的领导风格(Small-l leadership)。小领导者了解人与人之间微妙的关系，而大领导者则专注在自己的想法，自己的工作风格，与自己的目标。小领导者知道他们必须考虑所有团队成员的需求，技能，渴望，及权力。

这种将注意力放在自己以外的领导风格在职场现实上是比较有生产力的。小领导者通常对于他所领导的团体没有正式的职权。同事们只有在确定团队中的领导者对于自己和其它人的利益一样重视时才愿意参与。因此，要将团队组合起来需要和所有的成员互动，沟通，这对于大领导者而言，是浪费宝贵的领导时间。然而，一个愿意和所有团队成员同甘共苦的小领导者，往往比最有魅力的大领导者主管更能获得成员的信任。

杰出领导者的最大秘诀，也是和大领导者及表现普通的领导者最大的差异，在于他们不会假设他们对于其它人的一切事情都能完全掌握。大多数的大领导者相信自己是无所不能的，他们知道什么是对成员及状况最好的处置。

杰出的小领导者总是会先询问成员的意见，即使他们觉得他们已经知道结果。

8. 精明(Street smarts)

一般人多半太专注在讨人喜欢，以为这样是在职场中快速升迁的方法。他们要不就是对于办公室内的政治问题太过关心，要不就是故意装作完全不在乎。

杰出的员工了解任何的组织中都有许多正当而互相竞争的利益。藉由他们对组织作的理解力，可以帮助他们在这些互相抵触的竞争中，促成合作，凸显冲突的部份，并且让任务顺利完成。这个动作包含了具备处理个人及团队动态的杰出作能力，知道何时该避免冲突，何时该正面对决，同时知道如何将可能的敌人转化为盟友。

9. 呈现(Show and tell)

一般员工认为呈现就是利用炫目的简报，长篇的备忘录，或是公开展示自己的成果来吸引管理阶层的注意。他们的重心摆在自己的形象以及自己所要传达的讯息，而不是摆在听众。

杰出的工程师则会仔细筛选所要表达的信息，以最有效，最友善的格式来传递讯息并说服特定的听众。就最高层次而言，呈现的意义在于对于特定的听众选择适当的讯息，或是对特定的讯息选择适当的听众。

呈现的重要性是无法回避的。一位专业人员如果无法有效地以简报的方式传达自己的想法给其它的人，在现今的职场中要生存是相当艰苦的。对于大多数的知识工作者而言，这里讨论的重点并不是大型的演说，像比尔盖兹在超大型的会议中心以最先进的多媒体设备及计算机特效所做的展示。而是针对在公司内部的小型会议室中，对5至20位听众所做的简报。简报的听众多半是同事，上司，或是客户。而内容多半是技术性的或是与产品相关的议题。

对杰出的专业人员而言，简报准备的过程比较复杂。我们的研究观察到呈现的表达方式会逐渐修正，由单纯的传达信息转变为对讯息的塑造。杰出的工程师通常精通将讯息传达给特定的对象，说服听众接受所要表达内容，及事先对可能产生的批评做出准备的能力。

一般人最常见的错误会发生在由单纯的信息传达，提升到试图用这个讯息发挥影响力时。在这个过程中，他们听众的组成已经大不相同了。然而，他们呈现的风格及的结构却维持和原来一样。

一位财星500大企业的劳工关系经理在和公司的工会协商新的合约时，面临了必须降低医疗照顾成本的问题，他以极佳的呈现方式来解决这个问题。在这个协商的过程中，他所拟定的计划必须同时被公司的最高主管及工会接受。

他的主要处理方式是将相同的信息塑造成完全不同的表现方式。首先他针对一群较低阶的工会职员进行为期一周沟通，每天简报一小部份的信息。他发给他们清晰而容易阅读的讲义，让他们可以复制给所有的工会成员。讲义的内容显得让人可以快速理解。这个呈现的主轴在于传达一个讯息，如果工会同意改变医疗照顾的计划。公司承诺将所省下来的资金用来更新老旧的工厂设备，使得工厂更具竞争力。同时降低关场及失业的风险。

而他稍早对公司的执行长及副总裁所做的简报基本上含有相同的信息，但是却用完全不同的方式来包装。首先，和对工会简报相比最大的不同是互动的时间少了很多。因此，大部分的信息包含在一份详细的报告中。他以其中有一个很具有说服力的章节来建议接受新的计划。此外，他有一个小时的时间可以对公司的执行长及董事长进行简报来加强他的论点。

他在简报中强调，如果管理阶层执意改变医疗照顾计划而没有任何有创意的补偿计划，工会将不会同意而使协商几乎不可能进行。他提醒公司目前才刚进入一个快速成长期，股东们可能无法忍受员工罢。工。

虽然双方阵营都对他的计划有一些批评，然而，这位优秀的协商者已经将这个计划的基础打得很稳固了。到了最后，管理阶层及工会都接受了他的建议案，只做了小部份的更动。

在这个案例中有许多值得学习的呈现技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同点在于：了解你的听众，并且藉此塑造所要传达的讯息。

成为闪亮的明星

我们对于我们的生产力提升计划做了长期的成效评估。观察工程师们在学习了这些工作策略之前和之后生产力的差异。在过去的7年之中，有超过1000位美国及欧洲的专业工作者受过这个训练。这个训练课程曾经授权给专业的训练机构，同时也有大学将这套计划用于课堂上以及职员的成长计划。

为了提供评估的基准，我们访问了主管，杰出的工程师，及一般的员工，请他们列出明显显示出生产力提升的衡量标准。在经过许多次的反复实验之后，我们确认了满足这些衡量标准的员工，在生产力上确实有明显的提升。

要大幅提升生产力并不需要魔法。当一个工程师表现平平时，通常不是因为他的能力不足。而是因为他从来没有学过可以提高他生产力的工作策略。一旦他了解了这些策略，他就开始迈向杰出之路。