原创 TIM-全面库存管理赢利模式

TIM-全面库存管理赢利模式

程晓华

2012-4-20

         2007年年初的时候，我写过一篇文章，题目就叫《TIM-全面库存管理》，发表在《物流技术与应用》上。这篇文章第一次提出了TIM的概念，并比较系统地论述了什么叫“全面库存管理”，以及怎么个全面方法 – 全面库存意识、全员参与库存管理、全面流程控制、考核以及上下游合作伙伴的全员参与。这篇文章并没有引起什么轰动，甚至还有人在网上说我很明显不懂TQM，“全面质量管理”，因为我写的TIM-全面库存管理的文章似乎跟TQM不是一回事。我在想，TQM与TIM有什么关系呢？压根儿就是两回事嘛，我只是借用“Total”，“全面”的概念，如此而已。我当然不懂TQM了，要不咱搞TIM干嘛？再说这TIM是我第一次提出来的，对跟错，这根本就是我说的算呢， 是不是？

        这一次为什么把TIM跟“赢利”联系起来呢？

        记得2008年的时候，我从巴西刚跟RM的人开完会回国，就有美国一家媒体的记者打电话采访我，说从您供应链管理专家的角度，您这么看待RM-黑苹果手机公司？我说这家公司也就是两三年的光景吧。那个美国佬很吃惊，说我采访了很多人，大家普遍看好这家公司，您为什么不看好它呢？我说他们不懂供应链管理，因此也就不能持久。记者说但他们的研发很厉害啊，我说我不懂研发，但我相信，做为一个企业来讲，研发与市场营销尽管非常关键，但如果你的供应链管理跟不上去，或者你根本就不知道怎么管理供应链，那你的研发与营销还有什么存在的意义呢？我说我们中国的企业一般只重视研发与销售，因为大多数老总要么是研发出身，要么是年轻的时候低三下四地卖东西，跑销售发了财，然后就开公司当了老总，所以他们不认为供应链管理有什么重要的，甚至是认为供应链管理就是采购，而他们最讨厌的人就是采购，所以中国的公司尤其是民营公司的平均寿命也就是那么三五年的时间。没想到那么欧美的公司如RM也是这个样子。记者说您能够举个例子吗？ 我说我这次去巴西就是去跟RM的人处理协调预测与库存问题的，我说做为RM的供应商，我们全球的库存已经是几十个M$（百万美金）了，其中一个重要的原因是你们的预测不准确，而且还不让我们改变，给你们提了意见你们也不采纳。结果RM的人说什么呢？你（EMS供应商）有那么多库存，管我们RM（客户）什么事呢？你有几十个M的库存，为什么还给我们出不去货呢？我说咱们现在这叫恶性循环，库存越多，越是不了货，这很“正常”啊？!RM的人说那是你们Selex自己的问题。我说这整个的就是个无知嘛！典型的supply chain idiot（供应链管理的傻子、笨蛋）! 记者又问，这库存跟企业生存有什么关系？我说很简单啊，库存是吞噬企业利润的黑洞，你库存多了，你利润就少了，回过头来，你库存少了，你利润不就多了吗？！我说您看过我写的TIM吗？他说没有啊，我一想，那是可能的，我用中文发表的文章，他个美国人怎么看到呢？

       也就是从2008年开始，跟那个美国的记者谈完了，我就想，对于企业的老总们，你给他讲库存怎么怎么重要，他可能没感觉的，这玩意儿就跟糖尿病似的，一时半晌的，也死不了人啊，但你跟他讲“利润”，估计他们大多都会感兴趣的，因为他们的眼镜基本上都是铜钱做的，两眼一睁，看到的全是钱呢！于是我就想，我搞供应链管理与库存控制十几年了，写了很多文章，也出了书，为什么到现在一直没有引起别人的足够重视呢？我很痛苦，也很迷茫，但这下子算是明白了 – 你跟老板们谈流程是没有用的，因为他压根儿就不懂，或者干脆也不想懂，为什么呢？因为他是老板，他比你有钱有地位，所以他觉得他是成功的，所以他认为自己无所不能，没有不对的地方。而你跟他谈钱呢？或者你吓唬他，你说你再这样的话，您可能辛辛苦苦赚的钱很快就打水漂了，他倒是有可能紧张的。但是怎么样才能够简单明了地跟老板们说明白这个问题呢？要知道，老板们大多数没时间，而且一般都是头脑简单，甚至是无知无畏，否则也不可能成功啊。于是我开始苦思冥想，最终憋出这么个东西来，所谓“全面库存管理赢利模式”，还是觉得有点啰嗦，但目前只能是这样了， 见附图1 –

       我认为，企业要赢利无非就是“赚取”与“止损”，如同炒股票一样，而供应链管理恰好可以帮助企业做到这两点 – 通过采购与供应商管理可以达到直接成本降低，直接提高企业利润的目的；而库存管理呢，当然是TIM-全面库存管理，则可以帮助企业预防损失，从而间接地提高企业利润。TIM的要点就是通过“全流程控制”以及“上下游合作伙伴的全面参与”，最终达到降低整个需求与供应链管理链条的库存，降低整体运营成本与风险，从而使得大家都收益。如通过跟客户、代理商的合作，可以全面控制客户自有与渠道库存，从而降低厂商自己的库存；而厂商自己的库存降低了，再通过与供应商的合作，可以同时降低供应商以及供应商在厂商的库存，从而使得供应商也收益。当整个链条的库存都降低了，达到一个尽可能的合理化的程度，那么大家也就都安全了。

        这里有人可能会问，供应商的库存与你有什么关系呢？其实我们在本文的开头故事中已经提到这个问题 – 需求与供应链管理，讲究的就是一个“链条”，所谓一荣俱荣，一损俱损，或者通俗地讲叫“羊毛出在羊身上” – 我做为你的供应商，我的库存高了，我的现金周转可能就是问题，而我有问题，我对你客户的服务也会出现问题；我在你客户那里的库存高了，产生了呆滞，最终我还是要跟你客户算账的，羊毛出在羊身上嘛！

       当然，单纯从链条的一个环节上看，TIM的赢利模式就更容易理解了 – 降低库存可以提高企业现金周转速度，从而优化企业资产，提高企业的资产回报率。

       所以，TIM-全面库存管理赢利模式，无论是从单个的企业本身还是从整个需求与供应链管理的整体角度上看，其存在是必要的，也是客观的 – 只会“赚取”的企业是不会长久的，你还要学会“止损”，而这，就是TIM-全面库存管理的精髓所在。

      至于具体TIM牵扯到哪些关键流程，请参考本文附图2；TIM的好处分析，见附图3，这里不再赘述。