原创 供应商群整合:要靠解决问题,不能光靠制定政策

2012-11-29 11:31 8576 5 50 分类: 采购与分销

上世纪九十年代以来,在美国,供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小,采购额越来越集中,从而取得价格优势。以通讯行业的朗讯为例:2003年前 该公司有3000多供应商,其中最大的1000个只占采购总额的40%;经过整合,到2003年,关键供应商压缩为60个,采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体 、 家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合,有些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

凡做采购的人都知道,供应商越多, 管 理越困难;采购额越分散,价格谈判上越没优势。那么,为什么会有那么多的供应商?怎么才能整合供应商群?整合后如何才能保证供应商群不再膨胀?下面就讲讲笔者熟悉的北美 情 况。

供应商为什么那么多?

要整合供应商群,首先要理解为什么有这么多供应商。只有解决供应商数量增加的根本原因,供应商数量才能降得下来, 达 到整合的目的。总体看来,供应商过多有几个主要原因:分散采购、多样化设计、公司兼并。

分散采购指各事业部、产品、工厂等有自己的采购部门,不同采购部门 之 间的联系很少。这样,同一种产品,不同事业部可能用不同的供应商。例如生产农用机械的美国迪尔公司,年销售额达200亿美金,传统上是个分散型公司,很多采购都由各分部 支 配,采用统一合同、统一供应商非常困难。一个典型的例子:手套。一个实习生走遍十四个工厂,把各个工厂使用的每种手套都收集一付,结果收集到424种不同的手套,由6个 供 应商供货。即使是同一个供应商,同一种手套,不同工厂的价格都可能不同。如果各工厂采购稍加协调,这种情况就不大可能出现。

不必要的设计多样化是造成采购 品 种多、供应商多的另一主因。拿摩托罗那为例。该公司一度有60多种型号的手机,不同的型号很少共用电池,造成100种左右的电池,给库存管理、采购带来极大的挑战。外观 设 计多有其一定的道理,因为消费者可能喜欢不同的样式;而电池纯属功能性部件,设计100种为什么?原因很简单:设计人员互不通气,共用设计件采用不够。

公 司 兼并是又一因素。大公司兼并,供应商数量动辄增加成千上万,得数年工夫才能“消肿”。兼并后,主流产品的供应商一般都会整合,但非主流的则可能维持现状。另外,供应商选 择 是公司兼并后势力角逐的延续,舍谁取谁往往很难决定。维持现状的结果就是供应商数量增加。

这些只是多种原因中的几个。跨国公司设施遍布全球,各地、各分部 具 体情况复杂,统一协调困难重重,有利有弊,不管是采购还是设计。对策很多,大致可归类为集中采购、设计标准化和确立合格供应商清单。

对策1:集中采购&# 38;l t;>

集中采购是为对付分散采购的弊端,即在公司层面(而不是事业部或产品部)选择供应商,谈判价格,签订协议,然后由各分部去执行合同。例如石油巨头英国 石 油公司、 美 国雪佛龙等设有庞大的公司采购总部,配备一系列分析员,调查、研究市场行情,就公司的战略资源与供应商谈判。电话、电信、车队、旅行、办公用品等是集中采购的首选,因为 这 些在不同分部之间具有共性。在美国,有些非竞争对手甚至组成采购集团,统一采购,以降低价格,以与共同的竞争对手抗衡。例如半导体设备制造行业,应用材料是整个行业的龙 头 老大,年销售额在100亿美金左右,采购额大,有价格优势。小一点的竞争对手(销售额在几亿到二十几亿美金之间),如Lam Research、Novellus、KLA-Tencor等就组成采购集团,就共同需要的产品或服务与供应商谈判,以与应用材料抗衡。
集中采购的过程自然而然就整合了供应商群。但是,它增加了控制却降低了灵活性。所以,集中采购有个度的问题。美国高级采购研究中心的调查表明,没有迹象表明大公司的 采购是向集中还是分散采购方向发展。更多公司采用的是混合模式,即对有共性的产品**务集中采购,其余的则分散采购。笔者的感觉是,成本压力大时,公司趋向于集中采购; 新 产品、客户服务压力大时,分散采购则更流行。但不管采用哪种采购方式,目的都得与公司的战略重点结合,而不是为整合供应商而整合供应商。

对策2:标准化& #38; #38; lt;>

标准化是减少不必要的设计多样化,采用标准件,以减少采购品种和供应商数量。

有这样的情况,但不多:同样一个部件,公司从几个供应商 那 里采购。更 多的情况是,功能差不多的零件,却有很多种设计,因而就有很多供应商。例如上面提到的迪尔公司,一种农用机械的车灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主,用不着这么多 种 的设计。那什么造成设计多样化呢?不同的设计部门、产品部门不通气、通用设计不共享、公司兼并等是主要原因。那把这些车灯标准化成有限的几种后,每种的采购额大幅提升, 供 应商数量大幅减少,价格自然降低不少。这样的标准化需要设计部门配合,往往周期长,难度大。例如摩托罗拉的手机电池,最终从60多种设计统一到5种,相应地供应商数量也 大 幅下降。但公司得专门成立一个电池委员会,负责人就是后来的首席采购官,可见公司对标准化的重视,也反映了部门协调难度之大。

有些标准化则不需要牵扯设计 。 例如迪尔公司的手套案例中,研究小组把424种手套带到一个个工厂去展览,要求工厂主管发表意见。手套就是手套,它并不能使产品与众不同,只要它能保护工人的安全即可。 形 象生动的案例使得大家达成共识,一个跨越多厂的战略采购计划应运而生,424种手套被缩减为24种,六个供应商被整合为1个,手套价格减半。这个项目之所以能够成功地引 起 决策层的注意,在于它采用直观形象的方式,让决策层清楚地认识到问题所在,从而采取行动。

对策3:合格供应商清单

供应商数量失控,与设计、 生 产、采购部门随便采用供应商有关。例如有些供应商与设计人员刻意搞好关系,在采购人员不知情的情况下就提供样品,等发现已经太晚,该供应商已经被设计进产品了。生产、采 购 人员也可能根据喜好采用自己的供应商。

这些都可以通过合格供应商清单来控制。合格供应商清单也是供应商准入制度。单子上的供应商,公司各部门可自由选择; 但 是,如果要采用单子外的供应商,就得有足够的理由。对于传统上分散采购的公司,尤其是规模大的公司,合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对采购对象,在公司 层 面成立采购委员会,是促成共识的一种方法。

要解决问题,而不是光靠制定政策

不管是集中采购、标准化,还是制定合格供应商清单,看上去都不是 惊 人之举。那么,供应商群整合为什么困难重重,甚至屡屡失败呢?依笔者看来,成功与否取决于是在解决问题还是在光制定政策。

先看是解决谁的问题。供应商群整 合 首先解决地是采购的问题:采购要一轮又一轮地降价,采购想减少工作量,采购想获得更好的服务。这些不一定是别的部门的问题。例如设计部门需要供应商出货速度快,至于能否 支 持量产则无关紧要;生产部门要求交货准时,质量可靠,价钱多贵与他们无关。作为采购部门,如果只想解决自己的问题而制定政策,注定要失败。举个笔者亲身经历的例子。笔者刚进公司不久,就遇到管理机械加工件的同事作报告,主题是供应商群整合。他的处境也够有趣:两三千万美金的采购额,却有四五十个供应商。分摊下来,对哪一个供应 商也没有绝对支配权。到哪儿去降价、要折扣?年复一年的成本节省指标,如何实现?同事是个美国黑人,光头,体格如NBA的球员,健谈如国会山的议员。一番慷慨陈词,听者 动 容。但两年之后,问题如旧,症结何在?设计人员的需求没有被满足。

原来他的合格供应商清单是围绕量产要求制定的。这些供应商规模大,“船大难调头”,交货 速 度没有小公司快。公司的按时交货率又偏重于量产件。例如达到95%就算优秀,但迟到的5%大都是设计部门的新产品,那么对设计部门来说按时交货率就只有20%到30%。 于 是他们就以各种借口采用清单外的供应商。那些供应商为拉生意,就刻意满足设计人员的要求。于是他们得到新产品。但转入量产,黑人同事的控制能力增强,便尽量把生意移到合 格 供应商处(注意并不是所有的零件可以换供应商)。没达到期望,那些非合格供应商就不再积极支持新产品开发,没被移走的那些零件往往量小生产难度大,成了他们的“鸡肋”, 食 之无味,弃之可惜,为日后的质量、交货问题埋下伏笔。而设计部门就得再找“愿者上钩”的供应商。于是开始下一轮的游戏。供应商的数量也就在这一轮又一轮的游戏中膨胀。& #38; #38; lt;>

相反,机箱类供应商管理采取了截然不同的做法。先是设立新产品按时交货率,要求供应商不得低于95%,这样以满足新产品开发和设计人员的需要。然后 明 确规定,任 何零件,多家询价,一次发标。那意味着如果不支持新产品开发,供应商就得不到任何新生意。这下合格供应商们慌了,因为不再是以前的“不管别的供应商怎么争,到了量产还归 我 ”。于是纷纷指定专门生产设备、分配专人来支持新产品开发。几个月下来,新产品的交货率也稳步达到90%以上,有些供应商甚至达到100%。设计人员得到他们想要的,就 用 不着找别的供应商;这些供应商也一次招标就获得生意;采购人员也通过多家询价确保价格合理,可谓是一举三得。随着时间流逝,那些“鸡肋”型供应商因其产品逐渐被淘汰,供 应 商群就自然被整合。

上面的例子尽管太偏重生产型企业,但有其普遍意义:第一,不管在哪个行业,哪个公司,供应商群整合都是牵一发而动全身,一定要权衡各方 面 的利益,要通过满足各方的正当需要来缩减供应商数量。光制定政策,不解决问题注定是要失败的。第二,千里之行,始于足下。看上去动辄千百万,甚至上亿的供应商整合方案, 都 得落实到一个个具体的零件。每个零件都不能忽视,否则只是空洞的战略一个,注定要失败。相反,供应商数量的失控,也正是从这一个个的零件开始。防微杜渐,就得从这些看似 微 不足道的小事做起。

 

关于作者:

刘宝红,西斯国际执行总监,“供应链管理专栏”创始人。现旅居硅谷,往返于中美之间,帮助本土企业提高采购与供应链水平。刘先生毕业于美国亚利桑那州立大学,获供应链管理MBA。他是美国注册采购经理(C.P.M.)和六西格玛黑带。

联系方式info # ChinaSCservices.com (用@代替#)

文章评论45条评论)

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用户1823631 2015-4-14 12:57

认同!

ok-lee_280086119 2015-4-10 09:33

确实如此

自做自受 2015-4-8 11:34

如题,认同!说得好!说得妙!
呵呵~
好听,是“计划”出来的。
难听,是“造假”出来的。
因为需要,所以制造。
“老板”型企业尤为典型之理念行为。

用户915149 2011-8-13 11:31

这只是相对于大集团公司

用户942203 2011-6-25 14:05

不错,在工作也存在类似的问题

用户919183 2011-5-26 12:05

真的是太经典了,太实用了.以后可以好好利用一下。

用户923467 2011-4-17 00:42

喜欢

用户1545119 2011-3-31 16:36

学习了, 我想大部分公司的采购都遇到供应商群整合问题。

用户915073 2011-2-15 10:47

学习

用户915485 2011-2-12 09:46

不错,学习了
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