原创 CEO - 首席催货官

连升三级说到的艾德有一句经典名言：我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer)，而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升（是美国增长速度最快的公司之一），物料短缺时时发生，催货是供应管理部门的一大任务。

但是，对催货这 一看上去非常低级的活儿，大家的看法可真不一样。

大多数供应商业务经理们视催货为降低身份、大材小用。没错。他们的工作说明中没有一条是催货。他们的任务 是 战略层面管理，即管理“重要”的事情。但是，他们也忘了，保持有料（supply continuity)是供应管理部门的第一要务。如果供应商需要时时催货才能到货，而且一催就是三年，something is wrong。错在哪里？生产能力不足或者赶不上需求。这就成了一个战略任务。这些业务经理不涉入催货，就远离战斗第一线，失去直接了解供应商生产能力的机会。所以，他们 在谈战略，但战略已经与执行脱节；他们在谈按时交货率，但如果不按时的那几个百分点需要那么多的人力去催货，百分之九十几的按时率也没多大意义。

这些不愿 催 货的业务经理中，一个共性就是“抱怨文化”：要么抱怨需求增长过快，要么是抱怨生产部门提前要货，要么是抱怨图纸有问题，供应商没法生产。没错。这些问题都很现实。但是 ， 抱怨不解决问题。如果是个理想世界，要你干嘛？难题当头，得有人挺身而出。身为业务经理、公司与供应商之间的枢纽，你不下地狱，解决问题，谁下？抱怨文化其实是逃避责任 。 那也是那帮人为什么成十年年如一日，干同样的活，这个公司干不下去，换个公司，但不见得晋升：抱怨别人、证明别人错了不解决问题；不解决问题，就没贡献，就很难得到晋升 机 会（当然也不排除裙带关系等，但大多数人还是得靠干活、靠贡献，因为我们大都是干活出身）。

相反，艾德积极处理催货这类鸡毛蒜皮的事。他发动采购员、催货 员 、设计人员，解决问题。身为“首席催货官”，他的声望不降反升。他每天有多少时间在实际催货？估计连5%也没有。但这种积极的态度后面反映的是实干精神。大多人缺的不是 知 识、技能、经验，而是甘愿下地狱、挺身做则的领袖精神。所以，想着英语中的一句话：The Buck Stops Here （责任到此就终结） -- 杜鲁门总统摆在桌子上的牌子 -- 我们可能更成功。

【作者注】这里不是提倡高层主管去催料。读者Kevin讲得很对，物料供应应该由系统去驱动，而不是高层。而且CEO这里不是指“首席采 购官”，而是“首席催料官”。E在这里是expedite，即催料的意思。这里想提倡的还是实干精神，“我不下地狱谁下地狱”的精神。