原创 标杆

其一，客户眼里的标准从来就不是行业平均水平，而是行业最佳水平；不是你的平均水平，而是你的最佳水平。数字专家们忘了正是因为一流的质量、服务，才造就了公司的今天，或者说至少是公司成功的一个原因。不做业务、不直接跟客户打交道的人不懂这些。这些人很多为财务和管理背景。他们认识数字，能做很复杂的运算，精确地算出各种情况，例如降低有货率几个百分点，便能降低库存几百、几千万等；让客户经受这样、那样的不便，就可以降低运营成本些许。但这些人没有认识到，质量、服务上没有回头路可走：没有最好，只有更好，唯一的标准就是零缺陷。看一看质量优秀如丰田汽车者，一个刹车质量问题就几乎毁了一个公司。成功后降低质量、服务水平，无异于是自毁长城。这些人也是"过度成功"心态的代表，认为公司做得太好了，都好过头了。这是一种可怕的自满心态。公司成为行业的领头羊后，最怕的就是这种想法。

其二，标杆的对象选择问题。顶尖的公司自定标准，一流的公司拿顶尖公司作标杆，二流的公司拿一流公司做标杆。如果有人问，一个公司的产品、服务达到行业平均水平，能不能成为行业领袖？答案肯定是不能。那同理，行业平均水平或者失败的竞争对手的水平，哪能让你保持行业领袖的地位呢？这些数字玩家们拿竞争对手的绩效做说事，认为公司只要比竞争对手好一点就行。其实这无非是比平均水平略好一点，也是不折不扣的倒退。在一个公司已经达到行业顶尖水平后，也不能拿已经达到的水平作为标准，否则，最多只是原地踏步，不进则退。很多优秀的公司，一旦登峰造极，就定不好标杆，失去了继续进步的动力，于是注定走下坡路。这里少不了这些数字专家们的功劳。守成更难于创业，也是这个原因。

数字专家们，几无例外，很少有一流的领袖，更多的是些好的管理者。领袖的标志为做正确的事（do the right things），而管理者则是做事正确（do things right）。例如在这个案例里，正确的事就是进一步提高质量、服务水平，同时控制或降低库存水平；"做事正确"（do things right）则否：公司的服务水平与库存水平成某种正相关（不是简单的线性关系），你说库存水平过高，那好，我就降低服务水平，这样就降低库存水平，而忘了在客户眼里，质量和服务没有最好，只有更好。管理专家很难把公司带到顶尖的高度，就因为他们看不到现有标准外的更高标准；领袖可以，因为他们能理解更高的、还不存在的标准，并把其沟通给组织里的每一个人。管理专家的最终产物是个平庸的公司，不差，但永不可能成为伟大；领袖则更有可能造就一个伟大的公司，因为他们能创新，看到还不存在的标准。

做人也一样。如果你认为你是顶尖的人物，或者想成为顶尖的人物，你就不能拿常人的标准做标杆。常人的所作、所为、所想，只能把一个人带到常人的水平。迫于peer pressure，很多人不得不拿别人的、常人的标准套在自己的头上；而常人总是拿常人的标准来套你、评价你、约束你，不管是有意还是无意、恶意还是善意，结果都一样：这个世界又多了一个庸才。如果要与众不同，你就得自定标准。