原创 是不变胜万变，还是为变而变

管理界不几年就有一个很流行的名词出现，例如全面质量管理、六西格玛、精益生产、业务流程再造、供应链管理等。伴随这每一个新名词的出现，总有很多学者、专家、咨询公司在摇旗呐喊，出于各种动机宣扬这些名词，把它们包装成包治百病的万能药。经理人们呢，于是纷纷追风，培训、认证、咨询，哪个热闹来哪个，就跟每年看好莱坞大片一样。其后面的动机，八成是迷信新药效果好，如果这还治不了公司的病，那也就只能这样了。但结果了，往往是药都吃了，其实还不知道在治什么病。

光追潮流，不符合公司的实情，就偏离了业务的具体要求。举个例子。丰田生产系统正热的时候，硅谷的一个高科技公司就照着对门的丰田制造厂，建了自己的精益生产线，搞起零库存来，跟供应商做JIT。他们忘了，丰田生产系统的一个基本条件是需求稳定，不能有大起大落，并不是放之四海皆准。而这公司所在的行业素来以动荡著称，生意好时，一年内翻一番；生意差时，三个月跌一半。这种环境，你哪能精益到零库存呢？行业四年一个轮回，扩张时，精益生产解决不了短缺问题；收缩时，精益生产对付不了库存积压。对该公司来说，精益生产就成了昂贵的摆设。

该公司真正的业务需要是灵活性，即生意好了能很快扩张，生意差了能很快收缩，这样与行业的周期性配套。精益生产显然不是解决方案，外包是。在外包方案下，公司的生产业务外包给供应商，这些供应商往往服务多个行业，那些行业的周期性大都不同，一个扩张时另一个可能在收缩，此起彼落，能在一定程度上缓冲抵消。例如不外包，业务扩张50%，生产线的人员、设备就得增加50%（假定原来产能为满负荷）；外包了，这部分业务是合同制造商的20%，对他们来说就是业务增长10%，从别的生产线调些人、设备来就消化掉了。上面案例中的公司放弃精益生产、转向外包战略后，再也不用成千上万地雇人，然后又成千上万地裁人，公司业绩也在同行中鹤立鸡群，成了变革支持业务要求的正面例子。