原创 从中国经济增长源泉谈本土企业困境

什么将驱动中国经济成长?

《哈佛商业评论》的网站上有China’s Economy, in Six Charts一文，用六张图表简单而形象地阐述中国经济。其中一张是关于经济增长的源泉，说在过去三十年里，资本投入是中国经济的主要增长源，远远高过劳动力和生产效率。比如在过去10年里，中国GDP年增长率为9.7%，其中四分之三来自资本投入。文章指出，随着国内人工成本的上升、经济增长的放缓，未来的增长将主要来自生产效率的提高，即技术和管理创新。用一句套话讲，就是向管理要效益。

这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。结果是业务在增长，成本也水涨船高，而且增长地更快。相应地，企业的盈利水平持续下降。经营最好的那些公司也不例外。比如就华为来说，10年前的利润率大致在15%，一路降到2012年的8%。一旦行业陷入低迷，或者宏观经济放缓，企业的盈利压力就更大，甚至亏本，陷入“增长陷阱”，即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业面临的普遍问题：重资产驱动下的扩张获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了竞争力。很多大型企业，尤其是国企、央企，不是明亏也是暗亏。有的账面盈利，但不是来自主营业务，往往是卖掉一块地、剥离一些子公司的结果。

我没做过统计，但总觉得与国际同行相比，本土企业的投资回报率普遍偏低。或许这跟资产投入的边际效益递减不无关系。在很多大型企业，尤其是国企、央企，资产回报率连银行的利息都不如。例如有个设备企业，800多亿的固定资产，净利润只有十几亿。800多亿存银行，每年也可赚二三十亿的利息。那几万员工送到街头做劳务，每人每年也能倒腾回来几千块的利润吧？还有些公司，固定资产过千亿，投资回报率连1%都不到，还是靠变卖资产得来的。这还不算那些在亏本的巨无霸们。高投入，低产出，甚至不产出，就是很多本土企业的困境。

重资产增长确实到了穷途末路。本土企业当然也认识到了问题。于是各种管理药方一一试过，从ISO认证、全面质量管理到精益生产、六西格玛、供应链管理。例如飞机制造行业全面导入六西格玛，比北美同行也晚不了几年；丰田系统的精益生产就更是养活了不少顾问，据说有些丰田的老工人做培训、现场指导，一天收费也可上万美金。这几年物流供应链管理又成了热门，自然少不了教授们来凑热闹，某重点大学的教授竟然让学生写“供应链环境下的项目管理”。项目管理就是项目管理，围绕质量、成本、进度等目标管理，跟供应链管理有什么关系呢？这样的教授没学过、没做过、没研究过，也不愿学、不愿做、不愿研究，就在表面飘，哪个名词时髦就冲那个去，结果是误人子弟。企业也一样，管理概念追时髦，新名词一个接一个，但多是表面文章。例如有些企业推行六西格玛，项目都做完了，才戴上六西格玛的帽子充数，供宣传之用。精益生产就更是阳春白雪，成了一些“专家”们的自娱自乐。于是，向管理要效益就成了句空话。

问题的根本，就在于没有认识到这些管理方法的本质所在，以及他们要解决的问题。例如六西格玛从根本上讲是项目管理，即确定合适的项目、按照严格的项目管理流程做下来，并配以闭环检验、纠偏。确定项目的范围是第一步。大公司，决定做什么容易、决定不做什么难。结果事儿越做越多，人也雇地越来越多，公司就成了资源黑洞，印证了为什么成本增长快于营收增长。这听上去跟笑话一样，但公司大了，人多了，总会找出数不清的事、数不清的项目来做；即使把员工的数量翻一倍，事儿还是做不完，因为闲人们为了证明自己的价值，会制造出更多的事儿来。把资源放在投资回报率最高的项目上，你就已经成功一半了。这也是一流公司与二流公司的显著区别。决定了正确的事，然后就是按照正确的方式做，即按照六西格玛的DMAIC流程，按部就班地做项目，以确保项目完成的质量。

理解了这些，你会发现六西格玛跟数理统计没多大关系，当然也不是质量管理——六西格玛早已超越了那个层次。如果把它当成质量管理的手段，这方法论自然就不会有什么真正的影响，无非是又一个流行术语罢了。精益也一样。这概念来自生产，却早已超越生产。起初精益的对象是生产过程，例如减小批量、消除浪费、“消灭”库存。浪费看上去是对材料、库存的浪费，其实更多是对时间的浪费。如果没法缩短做事的周期（cycle time），就没法降低浪费。生产时间只占整个周期的10%左右，90%的时间是由系统、流程来决定的。如果精益的对象只局限于生产，再加上有些“专家”开口丰田，闭口丰田，注定就是曲高和寡，成为“专家”们的自娱自乐。