原创 超大型公司 和跨国集团的采购小问题

工作这么多年一直呆在类似的这种企业，看到了一些小问题，问题虽小但是如果能完善会更理想。

       一：采购部应该定义为一个服务管理的部门，以服务为主通过管理来创造价值。他就像一个桥梁，只不过上面加了几个红绿灯，首先要起到一个沟通连接的作用，同时上面的红绿灯的作用也是用来保证桥梁更顺畅且不会出事故。大企业中采购部中必定是人才云集，各方面素质都很过硬。但是如果没有把服务管理的精神领会到位，有时会有意无意的使这条桥上该过的车辆禁止放行，该通车的日子不去通车。特别是在有些技术进步非常快的行业，采购如果不去支持研发的设计想法和帮助研发拓展更正设计思路，会使这个公司产品的拓展速度过慢或拓展方向不科学。

      二: 全球采购策略下如何会不会使采购支持力度降低。

在一些全球化的EMS 中全球采购策略一直运行的效率很到，究其根源是产品单一，和维客思维。但如果是研发类企业，在全球化的策略下，如果采购部没有一个对研发有效的支持政策和途径，难免的会使研发和采购脱节，研发得不到支持，采购策略难以实施。过多的精力浪费在内耗上从而大大的降低效率。采购部的工作和研发是分不开的比如ESI bidding  供应商的in 和out  机制。

      三：ESI 怎么做？

       我做souring 得到的第一个training 就是ESI.当时老板对我说如果sourcing 连ESI 都做不来的话，那你就不叫souring .ESI( early supply involve ) 在全球采购下，一个sourcing  要对应全球不同地方的研发。时区，地区，文化，语言的差异，如何把ESI 做好是个很麻烦的事情，我大概是七年前就受到这个培训，且这个工作存在和实行了不知道多少年。然后我最近才在一个跨国采购全球化的公司里看到他们在开展这个行动。确实是慢了不止一步。或是有些全球采购公司在采购部内部设立了很多不功能的采购岗位，其本意可能也是想把ESI 做好。ESI 不是设计一个产品而是一条工作方法，和沟通工具。其效率是占第一位，如果光采购部就有很多不同的人在这条链上，那么估计现在采购部中泡成这条链就花了很多时间，更别说跨部门到研发内部。

       四：供应链其实也是公司的一条管理链，效率是占第一位的。全球化采购链上如何不牺牲效率。  这个就需要专业的人才来支持了，全球化的公司人员众多，内部转岗的现象也很多，还有一个就是采购内部job rotation ，当然这是有积极意义的，不过消极点就在于，不是专业的人士你用什么来代表公司的立场和供应商的观点，以及你怎么去发现和理解所负责的器件的发展方向和市场趋势。在一条链的中间点不起积极作用，代表这条链行同虚设。