原创 供应商开发，门当户对理论——爱因迪生经验荟萃之一

供应商开发时，首先要明确自己公司的产品质量与水平定位，自己公司的行业地位。如果是高可靠的产品，要求的原材料可靠性要求当然也高；如果是普通产品，原 材料选择也就不像前者那么苛刻。同时，自己公司的地位对能否找到好的供应商至关重要。公司越小，采购量越小，找到的供应可能就没那么好。当然能找最好的供 应商，自然很好，如果采购量太小，最好的供应商不会配合。

如此看来，供应商开发要实事求是，找“门当户对”的供应商。当然，找供应商应该是就高不就低的原则。最好的供应商能做（且满足公司条件），首先是选 最好的，不能试都没试就说人家不愿意做。同时，质量太差的供应商，不管服务和态度再好，也不能用。供应商开发通常有以下几种模式：

1. 供应商开发由采购全权负责

采购全权负责也就是说，开发工程师对物料不指定品牌，在BOM中只管规格。采购只要买到符合规格的物料就可以。然后靠IQC来料检验对物料进行把关。这是最低级的供应商开发模式。

这种情况是处于起步阶段的公司才会有的模式。这种情况下，采购一般是老板的亲信，权利很大。这种模式是最无法控制物料质量的模式。品牌不经过专业的技术人 员来认可，采购怎么保证选择的供应商就是质量好的供应商呢？而且这种公司，依赖IQC来料检验控制物料，风险非常大。物料出了质量问题，相关部门可能第一 反应就是怪IQC（前面说了，这种公司采购一般有强大的后台，一般人不敢惹）。IQC反过来，怨供应商差。

可能有的公司的IQC隐约感觉到了，完全靠IQC控制来料质量，几乎是不可能的任务。他们是对的。IQC在前端进行来料检验以控制物料质量，是品质管理上 升到一定阶段的标志。不过，对当代的物料管理来说，IQC已经不是物料质量控制的前端了，供应商认证才是质量控制的前端。依赖IQC检验控制物料质量已经 是满足无法适应现在的情况了。很简单，IQC负责检验的物料有很多种，对生产厂家来说，每一种物料都是经过许多人，通过许多的专业的仪器、机架等，还有付 出一定的时间来全检的，IQC就那么几个人，仪器设备场所也就那么简陋，如何比得上厂家的检验水平？真的要专业地检验所有的物料，那么，一般公司把整个公 司的人和资源用来做IQC还不够呢。

所以，很多时候，IQC检验是合格了，可是到了生产却仍然有大量的不良。IQC只能是抽检检验物料，而且也只能是有所取舍地选择一些项目，只能控制部分物 料质量风险。在供应商差的公司，很多物料可能都有问题，物料检验都不能“舍”，可是，IQC不可能有这么多的精力和手段来检验。IQC部门可能也会为此抱 怨。所以，在这种公司，不解决制度问题，供应商出了问题永远是扯皮的。

2、供应商开发有供应商认证流程

有的公司虽然有形式上的供应商认证，但是实质上是为了应付ISO9000用的。这种公司采购部同样是对供应商开发有完全的决定权。采购部找了新厂家，技术 部只不过是被动地测试一下样品，样品测试（包含小批量试用）通过了，技术部也就认可厂家了。品质部呢，不过是看看厂家比如有没有ISO认证之类的资料。

与IQC检验道理有点类似，技术部仅仅靠测试样品就能知道厂家的物料是否可靠么？不可能。可靠性是要有大规模的测试和市场验证的，仅仅几个样品肯定无法测 出可靠性。而且，如果厂家质量控制水平不好的话，可能样品没问题，这次供货没问题，但是下次可能就会有问题了。并且，由于不是元件生产厂家，技术部的测试 手段有可能也不够专业，可能有大量的参数没有测出来，所以，认证合格后可能还有预想不到的问题。

这种模式，如果技术部或SQE之中有那种很较真和实干的人，那么，也可以有所作为。因为毕竟有了形式嘛，那我就把形式变成实质。比如说，你不是让我认证供 应商嘛，即使样品测试合格了，但是我通过技术或质量专业的考察，认为这个厂家质量可靠性得不到保证，我就有权不认可。当然这种模式终究有一定的缺陷。因为 供应商开发还是完全由采购负责，其他部门不过是在采购指定的范围内选择而已。但是，一旦想用更好的供应商时，就依赖采购的主动性了。

这种模式还有一种变体，就是样品认证不是给技术部认证，而是给品质部认证。这样风险更大，因为一般来说品质部技术不够专业，更加认证不出好坏来。还有，认 证又是质量部说了算，来料检验又是质量部说了算，那么质量部徇私的可能性将会大大加强。另外更奇怪的一种变体是，认证部门设在采购部，认证部门失去了独立 性，怎么能够做得公正？

3、供应商开发由开发部说了算

这种模式是，供应商由开发部指定，价格都是开发部说了算，采购部只是跟单的。这种模式好不好呢？开发部是技术权威，他们指定的供应商的质量是否就一定好 呢？也不行。开发部权利过大，同样会滋生腐败，同时物料质量会下降。比如说，有的物料明明用得有问题，导致整机的某个性能下降，但是，开发部可能利用自己 的技术权威而放行了。当然另外还会造成供应商不怎么重视采购部，导致采购跟单难之类的问题。

供应商开发完全由采购说了算，物料质量很难保证，采购的技术薄弱有可能把很差的供应商找进来了。供应商开发由开发部说了算，质量也好不了哪里去，只不过开发部可能不会让最烂的供应商进来，但是有可能会让相对较差的供应商进来。
好的制度应该是能够让各部门利益均衡，同时又能相互制约。我更认可的是下面这种模式。

4、供应商开发采购部和开发部同时都有权利和义务

一般商务、价格主要由采购部说了算。品牌是否可用主要由开发部说了算。贸易类的供应商主要由采购部负责开发，开发部和质量部参与综合评审。

供应商的物料出了问题，首先确认是不是这个品牌本身就有问题。如果开发部认为品牌有问题，可以要求采购部找新的品牌。但是如果采购部认为公司的条件下已经 是最好的品牌了，那么，开发部还认为不对的话，就有权利和义务，自己去找好的牌子。反之也是一样，如果采购认为牌子不好而开发认为牌子好，采购也有权利和 义务去找好的牌子。当然，如果采购和开发都认为牌子不好，那就不存在扯皮了，谁找新的牌子都行（这种情况下一般来说应该是采购找新供应商的责任大一些）。 如果采购和开发都认为牌子好，那么就去辅导供应商改善质量。当然，质量部和开发部对供应商的质量同样可能存在分歧（一般质量部是扮演黑脸角色的）。如果开 发部认为供应商好，质量部认为不好，那么由开发部举证，或和质量部一起去辅导供应商，或者开发部必须开发新供应商。当然，如果质量部也承认只能找到这么样 的供应商了，那么他们就责无旁贷地要辅导供应商改善质量。

在这种模式下，各部门扯皮的机会会大大减少。减少了扯皮，将会节省大量的精力踏踏实实地改善供应商质量。特别是，大家很容易会发现，有时供应商换来换去没效果时，不要再扯皮了，而是辅导（包含了压力推动）供应商改善质量更实在。

供应商开发要防范弄虚作假

一般公司，对于新开发的供应商，都有供应商准入的评审。供应商一般必须提供相关资料。但是，有个别的无良供应商，却在资料上弄虚作假。在供应商开发时也要注意防范这样的情况。

1. 代理证作假

对于进口元件的供应商，如果有国际名牌厂家的代理证，那么是很有说服力的资料。于是，一些很小根本没有取得代理资格的贸易商，模仿真正的代理商的代 理证，伪造代理证。这种贸易商一般都是很差的贸易商才敢做这种事，就像死猪不怕开水烫。真正顾及声誉的贸易商，是不会干这种事情的。要识别这种假冒代理商 很简单，直接询问原厂就可以了。

 
还有的情况是，代理证倒是真的，但是代理的这些品牌却是三流角色的品牌，这些品牌发代理证滥得很，什么贸易商都敢发。所以这种代理证没意义。特别是，如果贸易商提供了三流品牌的代理证，却要供应国际名牌的元件时，选用这种贸易商风险很大。

   
特殊的情况是，代理证过期了还在用。比如有的公司几年前被取消了代理资格，但是还常常把几年前的代理证拿出来充数。当然，曾经获得过国际名牌代理证的贸易商，相对从来没获得过的贸易商来说，还是可靠一点。

被取消代理证要看是什么原因，如果是因为销售量不达标而被取消代理资格，倒没多大问题，毕竟说明他们还是有正规渠道的，总比没正规渠道贸易商安全。但是，如果是因为以前供货时供过冒牌货或其它商业道德问题而被取消代理资格，则这种贸易商不可取。

2. 狸猫换太子手法

有的供应商的业务员，自己在外面开了一家新的公司（或跳槽到另外的公司），但是依然谎称还在原来的公司做，只是公司改名了。于是要求改供应商资料， 把原来那家公司换成了他开的公司名。或者说，自己的公司是原来那家公司的一家子公司，等等。他们一般都会提供一份公司改名通知或子公司说明等资料。这种情 况，首先要求他们的资料上必须有原来那家公司的盖章，当然章可以伪造，所以必要时要打电话询问原来那家公司。

这种偷换公司的行为，一般主要是因为新的公司条件达不到认可的资格，所以他们才会这样伪造。否则就可以光明正大地推销新的公司了。当然公司改名也有可能是事，关键是要辨别真伪。

 
如果说供应商选好了，媳妇娶进门了，遇到供应商产品出了问题，夫妻二人生活不愉快，那该怎么办呢？我们下回讨论。

( 说明：本文由爱因迪生供稿  电子元件技术网整理)