原创 SCOR及其在供应链管理中的应用

2014-3-12 09:12 1103 0 1 分类: 采购与分销

SCOR及其在供应链管理中的应用

    SCOR这个东西,大家可能都听说过,但是怎么用,很少有人能说清楚,我自己是对这个有兴趣。我说说我的经历,我读博士的时候,有一年被导师派到交通部物流工程研究中心,做了一些物流标准和物流相关技术研究,然后回学校继续完成学业。博士毕业后,从2006年开始,就一直在中兴做,做的供应链相关岗位比较多,先后做计划员、采购与供应商管理、供应链战略规划等等。现在又到中兴旗下专门的供应链公司,我在那边负责战略规划、供应链咨询、市场分析等。我对供应链一直很有兴趣。每年Gartner公司会发布全球供应链25强的排名,这个排名的知名度很高,它的评估因素同时包括定量和定性部分。这个结果是什么样的,2013年的全球排名依次是苹果,麦当劳,亚马逊,联合利华,Intel,宝洁,思科,三星,可口可乐,高露洁,戴尔。Inditex这个公司可能大家不了解,但是它旗下的品牌大家都知道,就是做服装的ZARA,ZARA的供应链管理在服装行业是非常创新的。接着是沃尔玛,耐克,星巴克,百事可乐,H&M,卡特彼勒,3M,联想。联想是中国公司第一家进入全球供应链TOP25的公司。接着是雀巢,福特汽车,康明斯,高通,强生。除了全球排行榜外,还有分区域和行业,区域我们看看亚太这一块。分别是三星、现代、塔塔汽车。塔塔就是当时造出2000美金汽车的公司,后面是联想,华为。下边的这家公司是澳大利亚的一个公司,食品的零售商。丰田、华硕,现代重工,这家是日本7-11的母公司。接下来还有本田汽车,佳能,LG,小松,伟创力。

  做供应链做的好的,可能大家都以为是高科技,服装行业。其实按我个人的理解,做的非常好的,反而是那些做代工的企业。因为这些品牌企业,像苹果也好,三星也好,你的量很大,对上下游的推动力很强。像富士康、伟创力这样的EMS企业,他们的客户,很多像思科戴尔这样都是顶级的公司,上游的很多供应商也很强势。他们的利润就两三个点,真的是在刀尖上跳舞。这几家代工企业做供应链的人出去后,很多企业都抢着要。通常高科技公司的毛利多,没有动力去追求供应链的极致。大家注意到没有,这些排行榜上的公司,很多产品不一样,市场也不一样,他们为什么能放在一起比较呢,因为他们的供应链都是按照SCOR设计的。

  给大家介绍一下,今天的内容包括SCOR的核心流程、绩效评估与对标,还有一个是SCOR的供应链的建模。说到SCOR这一块,首先说国际供应链理事会SCC。国际上跟供应链有关的四家,CSCMP是以物流起家,SCC重点在于供应链的架构、绩效、流程,ISM是以采购为主的,还有一个APICS重点关注生产与库存。SCC是怎么来的,它是由两个咨询公司PRTM和AMR为主,加上IBM等一些大公司。因为他们发现,虽然他们做的行业不一样,但是事情其实差不多,他们就成立了这个组织。后来AMR被Gartner收购了,PRTM被普华永道收购了,我跟这两家公司的接触比较多。SCC做的比较聚焦,就是做SCOR模型。现在已经升级到了11.0版本。其实他们的组织就跟CSCMP一样,专职的人很少,而是依靠像IBM这样的成员企业,把大家的东西分享出来,每年把这个都集中起来做推广。大家看到SCC的全球会员,既有像宝洁这样的产品企业,还有波士顿、普华永道这些知名咨询公司,还有甲骨文、SAP、微软等软件公司。同时还有一些物流公司,像DHL。比较奇怪的是,里面还有美国国防部的机构,上次我还就此专门写了一篇文章。大家可能感到奇怪,美国国防部也搞供应链?其实世界上庞大的供应链体系是美国国防部。SCOR在中国,进入的比较晚,这几年中国有了专门的管理团队。中国区的成员企业中,本土的企业像中兴,海尔、联想、富士康,也有外资在中国的子公司。大家听到这些名字遍布各个行业。其实只要有产品,哪怕是电商企业京东淘宝,都会有供应链管理。还有一个是昆山市的政府机构,昆山出入境检验检疫局,当时我在培训的时候,大家相互介绍,分别是来自IBM、中兴等等,突然有一个政府的。我们奇怪他们来干什么的,他们说学习SCOR为了更好地服务企业。而且他们还组织人做SCOR的翻译,我说这一般人不会做的,这就体现昆山的领导很有远见,难怪被多次评为最受台商欢迎的城市。

  SCOR能做什么用,实际上它在几方面帮助客户,一个是提供优质的客户服务。大家觉得这个客户服务还不简单,客户要什么我给你什么,其实没有那么简单,我举个例子叫完美订单,不仅仅是说你按时送到货就算了,还要保证单据的完整、信息传递的及时准确。其次是成本控制,这个就跟全成本控制TCO相关。虽然TCO被喊了很多年,但是有几个企业能做到呢?SCOR就给我们提供了一个路径,每一个流程里面都有成本指标,这个可以层层的分解。还有一个是计划与风险。我知道近两年发生好几个事,对供应链冲击很大,像日本地震,泰国水灾。日本地震的时候,我们几乎每天都查,到底影响会多大,要不要提前备货?还有会对供应链伙伴管理有帮助,前两天我写了一个文章就讲,供应链管理的普通话和方言。外企沟通供应链的时候他们就很好理解,基本上障碍比较少。但是国内企业之间交流,经常不知道对方在说什么。咱们很多公司的供应链高管,以前是从市场或研发出身的,对供应链的理解往往靠自己的经验。在供应链简单的时候还可以应对,到了复杂的时候,就很麻烦。还有一个作用是供应链人才,做供应链,不论是做计划还是采购,都是需要专业的,要什么素质、什么认证。

  SCOR的流程,说到这里就提到标准化的问题。肯德基麦当劳厉害在哪里,开店超过一万家还能保持不走样。中国的快餐能够超过100家的有几家?关键就是你的标准化没有达到极致。

  大家都以为SCC只有SCOR,其实他们有几块东西,从产品研发的DCOR到销售的CCOR,这一整套都有。只不过SCOR是核心,其他两个更新比较慢。国内公司大多在计划这块比较难提升。包括那几家服装公司,为什么这两年出现问题了,关键是计划和库存管理没做好。端到端的供应链管理,现在我们通常会管到核心的二级供应商,像苹果能控制到四级供应商,他们非常厉害,他们基于产业链来做供应链整合,这个是非常核心的。这个是某家打印机公司的供应链,以此来说明全球供应链管理。跟我们提供物流服务的物流商都感觉巨大的挑战,因为地域广,产品供应链长。比如到了阿富汗,该怎么做物流。还有一次跟国际物流的朋友交流说,我们的货要运到印尼一个海岛的山上,要么找直升机,要么用毛驴,听起来简直是笑话。这些发展中国家的交付是一个大的挑战。

  为什么SCOR那么好,但是知道的人不多,因为它主要跟供应链中观、宏观层面相关。哪些地方会用到SCOR呢,首先是设计企业供应链战略的时候。举个例子,比如说我现在做电子产品的,想切入一种产品,你必须考虑如何设计供应链。还有一个地方,优化ERP,很多的企业ERP实施效果,往往是因为你的供应链管理体系没优化好。还有一个是并购重组这块。比如说惠普收购康柏的时候,供应链该如何整合呢,谁规范就按谁的标准来。当时联想收购IBM的时候,至少有两大收获,一个是得到了Think品牌,另外就是学到了IBM的先进供应链管理体系。还有一个多产品理念,这个对中国很多的公司是很有用的。产品少的时候供应链还好管理,产品多的时候不知道怎么玩了。进入一个新的领域就意味着你的供应链要重新设计了。还有一个是跨市场的,我们出国以后经常遇到这个问题,在中国的很多资源好找,找工厂资源、物流商资源都好找,到了很多的新兴国家就举步维艰。还有一个是核心业务外包,比如说苹果,苹果有供应链吗,当然有。它核心是做品牌和渠道的,但是苹果有很多的人在管供应链。举个例子,苹果的包装盒大家看到了吗,为什么那么小,实际上是有道理的,发货的时候装到大箱子里面,不需要填充物。做物流的朋友就很清楚这个对物流成本的节省。

  SCOR流程这一块,大家对供应链流程 体系体系体系体系体系了解一下就行。很多的朋友说,公司内部管理混乱,很多事都在扯皮,其实是流程体系的规范性和流程的执行有问题。SCOR流程体系的第二层有30个流程,包括计划、采购、生产、交付、退货。以及一些基础的使能流程。有一点我想强调说下,我觉得国内公司,无论是大公司还是小公司,在数据质量管理这方面都不太完善。有一次我跟朋友开玩笑,你看看你们公司的数据有多少是真正没问题的。说起来啥数据都有,但是数据的时效性、可靠性就不好说了。

  供应链通常有三种模式,就是按库存生产、按订单生产、按订单设计。第三个就是按订单设计,这个最典型的是飞机,大家看飞机貌似都一样,但其实是没有任何两家飞机是一样的,即使同一家航空公司。如果你没有订单来,波音、空中客车这些飞机公司它肯定不敢做的。还有一个是电梯行业,电梯那个东西是高度定制,如果客户的需求不确定好,怎么做?

  绩效这一块,SCOR绩效是参考平衡记分卡的,只是集中在客户和内部两大维度。具体来说,分别考虑供应链的可靠性、响应能力、敏捷性、成本和资产。这个是它的一级指标,其中有一个是时间。现在很多的供应链对时间要求比较紧。以手机行业为例,它的产品生命周期很短,你晚一点发货就不知道卖给谁了。在SCOR新版本中,还增加了风险因素。

  针对不同类型的供应链,会有相应的指标金字塔。比如说像沃尔玛的供应链,怎么玩,这个供应链怎么考核;比如说像戴尔的供应链我该怎么玩,这个供应链我考核什么指标。

  供应链的指标体系,从第一层、二层、三层到五层,这个是逐层分解的。这是可以在行业内进行同行对标的。怎么对标,你要首先要愿意提供你的数据。对标结果只能告诉你,你这一块的指标在行业内处于什么水平,不会具体告诉你某家企业的指标的,那样的话平台就没有公信力了。

  这个是SCOR的一个建模。SCOR有几个角度分析供应链,分别从业务范围怎么界定,地理、流程、流线图。举个例子,比如说一家MP3的公司,你的供应商是谁,你发货给谁。这个地图有什么用,能够对供应链有一个整体展现。这方面欧美企业做得那么精细。还有可以做风险展示,比如是做硬盘的公司,全球很多硬盘的工厂集中在泰国,那边又容易遭受水灾,一出事都傻了。

  结合SCOR,我从客户角度看高科技行业对物流供应链的挑战。现在国内很多高科技企业走出去面对很多的问题。我们说采购是全球化采购,比如说往东南亚转或者其他的地方。这种转移会带来什么问题,必须把供应链标准化。企业越复杂对人的挑战比较高,如果不想出问题,就把这个供应链的标准化做好。小米的供应链是客户化定制的供应链,以前我们叫供应商介入研发,现在是用户介入研发。为啥小米这么成功,他就是会讲一些用户听得懂的故事。现在创新型的手机厂商一定是先讲故事,故事很吸引人,大家就纷纷跑过去。

  第二个不确定性,尤其是互联网受冲击的市场领域,现在市场变化太快,你稍微反应慢一点就被甩后面了。这就要求我们尽可能缩短供应链的响应时间。

  还有一个是产品生产周期不断缩短。以前大家用手机,两年换一次,现在一年不到,很多小孩几个月换一次。这个对供应链的挑战太大了。现在有一个概念叫新产品导入的供应链,这个供应链是最难搞的。比如说一款新产品上市,到底能卖100万台?50万台?还是10台万?备货多了就是一堆库存,备少了缺货又会被顾客骂死。

  我是从高科技企业的角度来看物流的,大客户通常想找几家物流企业做整合。现在的物流,单个环节已经没啥优势了,因为你具有很强的可替换性。如果你能做全程,两者就绑定的很紧了。这个是交付的过程可视,比如说发一批货,你能做到全程跟踪吗?像快递那种单个货物的跟踪还好,像工程项目,一个合同都是上千种产品,咋跟踪呢?还有一个,能不能让风险可控,这个风险包括各方面的风险,比如天灾人祸。

  我们希望物流企业公司具备什么能力呢。首先,要能真正理解客户的产品特征、客户的需求到底是啥。还有一个是希望你们的信息能及时传递到位。国内大企业走出去,确实也想把本土的供应商和物流商带出去,但是前提是你要能做。还有一个是系统对接能力。说实话现在的物流都是基于IT。今天我看的一个资料说,好的物流公司,一定是一家IT能力很强的公司,要能够把链条上这些信息串起来。灵活风险应变能力,比如说我们这个产品发到**去,如果过程中出现问题,你能不能及时找到替代方案。

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文章评论 1条评论)

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mye_574302428 2014-6-4 11:40

好狠~~不过是偏于理论罢了
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