不过话又说回来，听完这样的教训，是不是就可以躲过这些坑了呢，我要告诉你残酷的现实，很可能也躲不过。什么意思？就是明知道是个坑，我告诉了你，你知道了也很可能还是要来一遍。
那这经验的意义何在呢？我想，最大的意义是，让你做好充分的准备，任何时候都不要放松警惕想当然，做硬件创业最重要的方法论之一就是，永远要有足够的钱，永远要有 Plan B，永远要比做软件的人在开工之前看得更远想的更多一些，永远要有“虽千万人吾往矣”的决心。
文/出门问问 李志飞
创业故事，创业体会
对于硬件不了解的人来说，最难理解的几个点无非是：
为什么硬件公司都这么容易跳票？
为什么硬件公司的产品看着都像是互抄的？
为什么他们做的东西都那么贵？
为什么硬件创业公司的产品质量都这么差（相对大公司很不稳定）？
回答这些问题最根本的理由就是——贵。
硬件创业什么都贵，而且比你能想象的贵很多。
我举个例子，软件产品迭代上线一个版本快则 1 周，慢则 1 个月；硬件产品不存在真正意义上的迭代，如果真的是成品迭代的话， 1 年能做一次都算不错的。如果是工程机迭代话，至少也要 2 个月，还不包括一些需要时间才能测试出来的 BUG，这意味着什么呢，一样雇一个工程师，软件行业一个月三个工程师能出 4 个版本，硬件行业三个工程师三个月才能出 1 个版本。一样的工钱，不一样的效率。
这还没完，你的软件工程师如果犯了个错整了个 Bug，万一产品上线再发现，修正最多一个礼拜也就搞掂了，损失不过被用户吐槽；你的硬件工程师如果犯了个错整了个 Bug，测试阶段没能发现的话，工程机投产发现都可能带来少说几万到几十万不等的损失。所以硬件创业公司容易跳票，并不是因为他们想跳，而是他们实在承受不起量产成品再出问题带来的巨大损失。
当然，硬件行业也不是没有办法让成本低一点，公版公模就是解决了这个问题的一个很好的解决方案。对于公版公模/公用方案，有些小伙伴的理解中可能还是觉得那东西和“山寨”很难分开，觉得是华强北中见不得人的一些灰暗面。但是实际上，国内几大手机品牌采用的公版公模/公用方案一点都不少，这意味着更稳定的性能和更大的产能以及这两点带来的直接好处——更便宜的供应价格。换句话说，其实很多时候，大家买的手机不过是换个手机壳和 LOGO 的同一款产品。
▲认一认？
好了，我知道你们要喷某些国产品牌无良了是不是？如果我告诉你IPhone 6S 你去华强北 2500 块能帮你攒出一台来呢？苹果手机也不过就是几个“版”和“模”，能够量产的硬件产品，理论上都能被轻易山寨（软件反倒没这么容易被完全模仿）。深圳华强北的老板们会把眼睛盯向任何一个有利可图的产品。
所以只要采用了类似的“版”和“模”，一些基本的外形布局很难做大的调整，一些零配件本身的外观也很难修改，这导致最终产品自然就会出现很多相似点，也变成了很多人口中的“都是抄袭”。而采用“公开的解决方案”，追求的本质是更稳定的质量，更容易提升的产能，以及这一切背后的更低廉的成本。
不懂硬件的你又要说了，哦，原来硬件的成本也可以并不高啊，那为什么还要卖这么贵呢？硬件当然可以卖得便宜啦，只要消费者愿意放弃一些权益，比如维保、物流、快捷的购买等等。为什么是这些权益呢？因为这些权益很多时候都是经销商来保障的，互联网人要搞互联网思维，要闹革命，不能革消费者的命——革掉谁给钱？不能革工厂的命——革掉谁造货？看来看去就是看这堆经销商不顺眼，这帮经销商应该被“去中介化”直接一脚踹飞。怎么踹呢，把给经销商的利润全砍了，我不通过经销商卖货了，我通过网络渠道卖。这也不是不行，但是原本经销商除了销售渠道以外的职责，品牌方也就要一并承担了。这意味着很多硬件公司如果准备不足，很可能没有留足够的“毛利”来承担相应的一些情况，这直接导致利润不足乃至做了赔本买卖。
那是不是可以给经销商留一些利润，自己少赚一些呢？这也不是不行。但是你要知道，经销商和硬件品牌之间永远都是博弈的状态，你如果不留足 20%-30%以上的利润给到经销商，他们是不会松口的。而且即便你给自己少留一些利润，你还要面对退换货、产品设计缺陷、质量召回、价格波动、汇率波动等问题。你砍掉自己的利润去做一家公司，还做得苦哈哈的，对于很多创业者来说真的就变成一件匪夷所思的事情了。
硬件产品研发初创中的一些坑
我跟大家讲一下硬件研发的周期。一般我们做 App 可能找两个前端、一个设计、一个产品经理共五个人，能两个月熬熬夜，市场上绝大部分的 App 第一版都能做出来。大家也知道滴滴打车的最初版本都是外包的，所以这是软件，但硬件不同。
硬件里面有很多类型的产品，我们把它分成两大类，一大类是深圳式的山寨的硬件，一类是有一点点自己的特色的有一点点创新的硬件。
前者的话也还比较容易，因为深圳是一个非常完善的产业链——所谓的公板公模，板就是里面的电路板，模就是外面的模具。如果说你偏向做市场营销，你不关心这个产品本身是否有创新跟别人不一样，那你可以到深圳去找一个公板公模，这里面没有太多的研发周期，可能一两个月也能搞一个产品出来，但是你的产品就是跟别人一模一样的，没有任何特色。
比如做智能手表，2014 年我去深圳看了一圈，绝大多数智能手表怎么做的呢，就是拿一个手机的芯片，拿着手机的操作系统，把手机的摄像头去掉，把一些不用的去掉，然后搞一个壳搭起来，但里面的操作系统跟手机一模一样，上 WIFI 要输一个密码，上面就是要手动输入的。那种产品深圳是很多很多的，因为它没有任何壁垒，因为专门有一帮人是给你提供公板公模的，就是你今天想做一个智能手表很容易。因为你跑去华强北说只是换一个壳，以前叫 TicWatch 现在改成 TecWatch，或者改成其它什么，然后你就开始卖了，这种很容易。
但从硬件本身来说，你只要稍微有一点点不一样。它以前是方的你要变成圆的，以前大的你要变小，以前厚的你要变薄，这些就是巨大无比的挑战。这个里面的周期是怎样的？首先最起码是一年的时间，为什么呢？因为当你的元器件变掉了，你的电路板就跟以前不一样了，你就需要重新设计，需要到工厂去验证，可能每验证一次都要花两个月的时间，就是这个跟软件还不一样。软件有一个 BUG，发一个新版就解决了，但硬件你需要先做 ID 设计就是外观设计，外观设计决定了你整个形状大小、重量、CMF 各种各样的东西，当然外观设计也需要和 R&D 去碰撞，就是我的技术是否能做的这么薄，里面是否能有这些功能，就是先 ID 再设计，之后再去工厂小规模的验证。就是先做 50 个，50 个回来肯定有各种各样问题的，我顺便再给你解释我们当时遇到了什么问题。50 个回来你可能发现屏幕都不亮，或者屏幕各种各样的花线，或者按钮按 5 下就按不动了，这个看起来应该是很简单的事情。
但事实上这里面涉及到，我当时记得特别清楚，说是里面开模的精度不够，使得里面差了 0.1 毫米，使得你按下去那边接触不到，这个看起来都是很简单的事情，但就是当你的产品和别人不一样的时候，你的模具和所有的设计都是自己的，所以第一次能点亮你一定是觉得特别开心的，但点亮后用几次就坏了或者耗电一个小时就挂了，所以第一次完了以后要第二次。第二次要改很多东西，比如按键你就要做得更精准一点，或者缓冲就要留的大一点。就做很多很多这种修改，做完修改之后又是同样的，因为工厂的周期就是先备料，备料以后就是开模或者修模，把模具修改再去做组装，这个过程可能需要三四个迭代的周期。
但这还不够，做硬件一个很大的问题是，软件除了 AI 这个概率的问题以外，本身是一个非常确定的东西，就是在 A 上面跑的这样在 B 上也同样，因为算法本身是不会变的。但硬件很大的问题是当你做 500 台的时候，可能一切都很好，接下来再生产多一点，问题就暴露出来了。因为我们这里面有防水、有声音、有天线的性能、有屏幕的颜色、还有耗电量，各种各种各样的指标需要去满足。我们当时遇到特别大的困难是，除了前面说的软件和硬件不一样以外，另外一个困难就是，我们在 2015 年的 6 月 3 号开发布会，当时我很自豪，就是我们把硬件做出来了，已经量产了，当时我们产了二三千台，当时我记得特别清楚在发布会说，一般的互联网公司做硬件的时候都要延期，包括罗永浩，所有的硬件公司都经过这样的坑。我们很自豪第一天就很注重跟供应链的合作，和合作伙伴的合作，我们已经量产了，接下来就可以大规模怎样怎样，就是因为我们接受了很多别人的教训。
但事实上我们 6 月 3 号以后到 9 月份，真正量产差不多到 9 月份才卖，这个就是我刚才说的，只做 2000 台的时候，很多问题是发现不了的。就是防水线，你会发现在工厂产品是由人来组装的，你发现今天天线没有问题，但明天产线上换了一批工人，或者它里面的模具损耗了，可能一下精度就不够了，就是很多这种新的问题出现。然后当你做到 5000 台 10000 台，这些问题可能才会暴露出来，所以我觉得最大的困难就是认知。
第二大困难就是你的知识结构你的人才结构。我们 6 个硬件工程师就把这个智能手表做出来了，就 6 月 3 号那个做出来，但到现在我们有 50 到 60 个硬件工程师，一直到后面你会发现每一项工作你要真正做细，有好多好多事情。包括我给大家举个例子，当时我们做硬件有多无知，我 6 月 3 号开发布会的时候有个记者问我，他说你们售后怎么办，我完全没想过，就说售后完全没想过，真的是没想过那个时候。然后就被报道出来被粉丝骂，说做消费产品都没想过售后这个事情，那确实没想过，因为那时就几个人，后来我们才会把售后、客服、电商、营销去慢慢搭建过来。
我再跟大家分享一个我们的无知，或者做硬件中的坑。我们当时定价是怎样做的，我们当时在 2015 年 5 月份的时候当时小米比较火，大家都学小米模式，我们也学小米模式。小米模式的特点是贴着成本卖，所以我们那个时候就是贴着成本卖，肯定不是你想象的那种有结构化和数据驱动的想的很清楚的决策流程，我们当时就是几个人讨论说可能 1000 块是一个坎，那很好我们就定成 999，就是这样的一个决定。记得第一批产品的成本绝对是超过 999 的，但那时我们在发布会已经说了，我们认为已经量产了，但事实上我们当时有一个供应商真的是很不地道，在发布会之后涨了 50 块钱，我们价格都已经公布以后他把他的成本加了 50 块钱，我们没有任何办法，因为要么你做要么你别做。
所以这些都是学习出来的，所以定价到现在就更科学一点，我们会去做一下分析。第二原材料成本我控制下看是否还有一定的利润，我们第一代很糟糕因为定价 999，基本上没有任何利润空间，在线上可能还能卖的动，我们第一代 95%都是在线上卖的，但线下我们是完全卖不动的，没有渠道会跟你玩的。因为线下 20%、30%费用，这样的话我们每卖一个亏一个，所以我们现在做第二代包括做车载产品的时候，我们人才更多更专业第一天就会去做一个 Business Case，我相信你们很多 MBA 或者读经济的都了解，我以前都不知道什么叫 Business Case，真正做一个 Business Case 里面去预测真正大概的量，我的毛利率是什么，研发怎么去分摊，这个是我们再做第二代包括原料成本怎么去控制都会去考虑。
转载自 | “红沙发RedCouch”（ID：RC4startup）本文整理自出门问问创始人兼 CEO 李志飞在真驿站活动上的分享实录。
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名可名非常名。道可道非常道。
人生看似有选择其实没选择。