华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系。
出台背景
上世纪80年代末，华为“由于无知”（华为创始人任正非语）进入通信行业时，中国通信市场被国际巨头分割，处在所谓“七国八制”的局面。任正非认为，一支队伍要有战斗力，就必须有抱负和进取心，因此很早就提出，华为要做到在通信行业三分天下有其一，成为世界级企业。但在通信行业，华为的竞争对手几乎都已经是世界级企业，华为靠什么激励员工？肯定不一朝一夕能够建成罗马帝国的。所以在企业的每个角落都有着其成功的积累。
但是，老板只能够传道，当遭遇工作与生活中的具体困难时，员工需要有人给他们“解惑”，而任正非自然不能一一解惑。比如，在上世纪90年代初，职业终生制乃至世袭制还没有完全退出历史的舞台时，任正非希望能够遵循现代企业治理规则，实施干部能上能下、末位淘汰等一系列管理制度。既让员工努力工作，又让他们平静面对末位淘汰的结果，显然不是一件容易的事。主管要面对太多人，往往照顾不到每个人的每个问题。需要一些技术骨干成长为“思想导师”，帮助建设团队。
能够成为思想导师，一般都是从骨干员工中挑选的优秀员工，同时也是后备Project Leader的有力候选者。因为如果能够带好一个人，那么就具备带好一群人的必要条件。
“思想导师制”作用和功能
思想导师由于人数有限，主要是特殊场景下的拾遗补漏，而不是取代日常管理，比如当员工不愿意和自己的直接主管交流时。
思想导师的作用，一方面是深层次了解员工的心理状态，另一方面也是了解团队的组织氛围及主要领导人的管理状态（注：在华为这一项被列入对管理者的考核），在解决员工思想问题的过程中，帮助华为的干部成长。很多人只知道做员工思想工作的价值，不知道在这个过程中怎样发现干部的问题并解决。
随着华为干部领导力培训体系的成熟，华为要求所有干部能够做员工的思想导师，能够根据部下的业务成熟度和思想成熟度给予工作的支持或是心灵的支持。2007年后，华为又逐渐培养出了自己的思想导师队伍。
华为“全员导师制”的基本做法和特点
华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。
华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。
华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。
华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的帮助等等。
为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司更多的奖励。更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。
从操作层面上说：
1、思想导师，每周需要给新员工布置每周工作任务，同时布置学习任务。同时监控新员工的学习成果和工作绩效。
2、每个月会对新员工进行辅导和总结，然后帮助新员工月度答辩。
3、三个月、或者六个月后，帮助新员工转正，做转正总结和转正答辩。
4、传递公司的价值观和规章制度，绩效考核制度等等关键信息。
5、工作和生活上给予新员工以帮助，传道授业解惑。
从更深层次上说：
1、在各个阶段观察和帮助新员工，避免工作不饱和，不明确工作目标。
2、避免新员工不理解或者不了解公司的规章制度，导致不良影响。
3、帮助新员工融入新的集体，快速洗脑，快速融入华为的“律动”节奏。
4、及时发现新员工是否满足工作要求，做出及时的调整。
来源：硬件十万个为什么
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