当经验和职业背景不再值钱...
  Frank Fu：这么多年作为外企品质工程师，电子技术出身，学各种技术电子五金塑料，各种工艺流程，各种管理工具，还有英语，不断地学习经验还要提升学位门面。在外企工作其中的五味杂陈，中年危机，41岁了，后面的路怎么走，再也不想这样走下去了，HR总会问一个问题：为什么离职？树欲静而风不止，怎么回答呢？！年轻人上来就问30岁拿个20K以上一点问题都没有了，而我还在思考是要14K，15K还是16K呢，高不高低又不低的？！这对于一家三口全部经济来源的我来说，这又能撑多久呢？如果放弃了，一切经验和技能瞬间化为乌有了......
  迷茫的不只是中年外企人，越来越多的年轻人在考虑开启职业生涯时，纠结还要不要去外企？
  一直在一些小型的本土企业工作的23岁大学生收到：全球500强的offer，她要不要去？32岁的职业女性收到年薪70W+的跨境电商高管职务邀约，也在犹豫。在外企奉献一生的44岁大叔担忧自己有一天也和他的朋友一样被扫地出门，但面对国内初创互联网公司的邀请依旧不敢做出决定......
  去还是留？这是个问题。
    作者：张思宏，前亚马逊中国区副总裁，人称“Peter哥”，一个读书人两个孩子的爹，三所大学MBA客座教授。公众号没空读书（id：mkdspeter）。（文章来源：linkedin）
  一个在外企渡过24年职业生涯的人为你解读——现在，外企还能再待吗？
    我到目前为止的24年职业生涯，几乎都是在外企渡过的（中间曾经有过两段极短的民企经历，但是都不成功）；7年的MBA教师生涯，也是以讲授全球500强公司的相关话题起家的——记得我在厦大MBA中心开的第一门课，就叫做“论职业经理人的修养”。当时加入外企，还算是一种不错的职业选择。
  可惜好景不长，很快选我课的学生，就被“如何做一个成功的创业精英？”“互联网新贵的养成秘笈”“加入BAT，成就辉煌人生”这类课程给抢走了：
  

  • 一方面，学生们不愿意去听一个“职场老朽”，教他/她们要花10/20年的时间潜心耕耘，以滴水穿石/渐入佳境的心态来发展自己的职业生涯；

  • 另一方面，层出不穷的外企“裁员/风光不再/黯然退出中国市场……”的负面新闻，让年轻人开始由衷的怀疑，进入外企还是一个聪明的职业选择吗？！

  港真，作为一个土生土长的中国人，我为本土企业的崛起发自内心地感到骄傲；但与此同时，作为一个资深的外企职业经理人，我也为全球500强企业在华的“没落”感到深深的惋惜——但是并不意外，因为我知道，这一切都是中国经济发展进程中的必经之路。
  外企的“没落”有其外在的原因（本土企业“野蛮”的压迫——合理的不合理的，合法的不合法的，但这一切都客观的存在着——无论你喜欢与否），但更重要的，是其自身无法克服的缺陷。比如说：
  1. 全球化 VS 海外化
  稍微了解我职业历史的人都知道，兄弟我最“失败”的职业经历就是去年初，加入的那家目前“新闻不断”的互联网民（名）企。记得刚加入公司的第一个月，就赶上参加“年度高管战略宣导会”，会议中有来自全球，以及各个子生态的所有高层管理人员，会议期间有一个话题引起了我特别的关注和思考：
  当中国总部的高管们介绍下一年计划时，有人无意中提到了“海外战略”这个词，贾布斯立刻起身打断了他：“请不要用‘ 海外化 ’这个词，应该说‘ 全球化 ’！”。
  当时我并没有对这个细节产生太多的联想，可到了晚上，当我一个人回顾白天的讨论时，脑海中突然一下子又想起了这两个词：海外化 VS 全球化，一字之差则立意云泥之间！这不就是如今，大部分外企在中国“没落”的主要原因吗？！
  
  出于执行力和全球控制的考量，目前在华的绝大部分外企，都是采用“直线汇报（vertical）”的组织构成原则。这种组织架构最大的好处是，总部可以一竿子插到底，从而保证命令的执行非常快速/高效；同时受西方民主体制和政治制度的影响（三权分立），组织和组织之间（水平维度），地区和地区之间（垂直维度）无不存在着制约和平衡。再加上许多外企与生俱来的“颜色歧视”，要让那帮远在天边的老外，真正放权给一个黄皮肤的本土中国人，那几乎是不可能的事。
  这就是为何在华外企中，或许你会听到不少所谓的“中国区总裁/CEO”，但其实在其内部组织架构中，TA们只不过是负责在华业务的一小部分而已（通常这种人都是SALES的头，而工厂/运营/客服/HR……都是直线汇报给亚太区，甚至是总部的各个功能块的LEADER）。
  在这种架构下，风险倒是好控制了，可与此同时，做决策的速度/进行变革的时间和沟通的成本，都变得相当的高。再加上时差/语言文化的差异/对中国领导的信任度等等……这些问题交织在一起，你让他们如何和打法野蛮，出手敏捷，不讲套路的民企过招呢？因此经常是还未出手，而胜负就已分了……
  
  联想刚刚收购IBM的PC业务时，曾经豪迈地喊出“要争当全球IT NO.1”的口号，而且一口气从当时的IT第一人——戴尔公司——挖走了一堆的高管（亚太区总裁/中国区总裁/技术支持VP……），这一切都搞得Michael Dell（戴尔公司创始人）十分不爽，记得当时在DELL内部曾经流传过一段颇为“搞笑”的段子：据说某天一位记者问Michael，对联想公司放话要超越他有何看法时，他颇为不屑地说到：
  “联想？连想都不用想！”
  如今十年过去了，那个“连想都不用想” 的中国公司，正稳坐全球IT老大的位置。而那个“幽默”的讥讽者，却早已经从纳斯达克退市，最近几年除了忙着不停地变更组织架构（和完了分，分完了和），好像再也没搞出什么重塑辉煌的大动作来。
  2. 严重的大企业病+本土化不足
  我刚踏入全球500强公司时，曾经一度非常敬佩这些企业的管理之道：用KPI体系引导个人行为；结果导向；靠流程/组织而非个人的力量/制衡分权……可随着职位的提升和所管理的组织规模的扩大，我开始慢慢发现这种管理理念/方法的严重弊端：尾大不掉的大企业病。
  光有大企业病也就罢了（规模化的民企难道就没有吗？），还摊上了个先天性的遗传病——本土化不足。这两个病毒交织在一起，真真地把中国的外企搞得是痛不欲生。前两天我从一位外企老哥们儿那听到了一则故事，就颇具代表性：（为了讲故事的方便，以下章节皆以第一人称来描述）：
  这是一家全球行业排名第一的公司——可不知为何，中国区的业务死活就是做不起来。可能是为了要提振中国团队的士气吧？亦或是想证明自己的价值，中国区的CEO 两年前发起了一场，旨在改变中国区地位和市场价值的“革命”。除了进行产品设计/业务重组/流程改进之外，为了激起所有中国区团队的斗志和凝聚力，他提出了一个十分响亮的口号：
  重拾创业家精神！嬴在中国！！
  哇！此口号一经提出，立刻就在国内团队中引起了巨大的共鸣！因为大伙早就憋着一口气，想要改变当下这种令人沮丧的局面了：凭什么单单中国区被别人打的满地找牙，毫无还手之力，而所有其他的国家都高歌猛进生机勃勃？！凭什么那些以前根本没放在眼里的，其“LOW”无比的民企能越做越大，而我们这些“血统纯正/出身名门”的外企人反而搞不过他们？！跟他们干！很快大伙就被动员了起来。
  
  可随着“革命”的深入进行，小伙伴们开始发现，在中国的外企里要想实现所谓的“创业家精神”，根本就是一件扯蛋的大忽悠：
  1..工作量增加了一倍，可核心销售团队的收入根本没有改变：股份/期权什么的就不提了（但这可是本土初创型企业激励员工最有效的一招啊！），就连奖金都没有，而这其中的原因竟然扯蛋的让人发笑：因为在全球HR的系统里，根本就没有SALES这种工作的Job family ! 如果要加，需要全球HR的REVIEW！
  2..所有的IT系统开发都在美国总部，可经过了多轮漫长的沟通，中国团队始终无法说服总部推出一套适合中国客户的ERP系统（官方的理由是出于数据安全的考量，其实深层次的原因是美国人对中国ZF的不信任，以及改变后对现有系统的影响）。结果只好逼着他们去市场上买现成的系统外挂--要知道这可是一家屡屡开发出颠覆性技术产品，以“科技创新”闻名天下的公司啊！可最终中国区的技术团队，却不得不拿着本土的“落后”工具去和“很LOW”的民企打仗。哎，听到这，我已经哭晕在厕所起不来了……
    ****** *******（此处略去20条）  因为始终达不到预期的效果，中国区的CEO终于忍不住发飙了！在一次高管例会上，他一边拍着桌子一边恨恨的骂道：你们知道吗？！市场上那些年营业额和我们相仿的民企，他们所有的员工加在一起，还不到我们员工总数的1/4；要论工资，那就更低了！我们靠着打工的心态就想打败这种本土的竞争对手，这根本就是痴人说梦！
  从现在开始，大家一定要拿出像他们一样的创业家精神，周末加班/不计报酬/打破部门区隔……同事们，大伙快振作起来吧！ 一起为了美好的未来而努力奋斗！ 奋斗！！（咚咚锵，咚咚锵，咚咚锵咚锵……CEO拍桌子的声音此起彼伏连绵不绝……）
  “我”看着满屋子低头无语的高管们：那些年已40+，拿着2/3百万的高薪，以“契约精神”在外企混了大半生的，讲究工作/生活平衡的，每个人最少有两套以上房产的职场老鸟们……从心里对这位激动的面红耳赤的，因为拍桌子而搞得掌心发痛的CEO，生出了无限的同情。
  当时“我”真的好想站起来，给他一个温暖的拥抱，然后发自肺腑的说：“老板，你骂错对象了；再说，你讲情怀的姿势也不对啊，不给长远的利益（股份/期权/IPO），何来长远的理想啊……”
  
  外企会在中国消亡吗？当然不会，但是外企一枝独秀的局面将一去不复返了。
  未来一定是百花齐放，多种组织模式并存的局面：外企/规模化的民企/初创的中小企业/自由职业……除了在国内横扫千军，中国的民企势必还将乘着胜利的东风进军海外，和外企在他们的母国一争高下：到那时这帮中国民企的全球化之路，会像外企的中国之路般坎坷艰辛吗？对此我深表忧虑。
  到目前为止，已经有不少的在本土取得成功的民企迈出了国门，通过并购（联想/海尔/万达模式），或者直接派出分支机构在全球生根散叶（华为模式）。这些尝试所收到的效果，可以说是喜忧参半：
  ■壹■
  联想花了三年多的时间，才算是消化了IBM的PC业务和组织。而全球文化和人员的融合，其实还远未结束。这其中的教训和领悟，恐怕只有柳先生本人才说得清吧：几年前我曾经看过他的一个访谈，当被问到如何看待从DELL挖的那一票职业经理人，最后在联想全军覆没时，老柳苦涩的答道：
  打天下还是要靠子弟兵啊（文化认同/忠诚/主人翁精神），因为只有他们才是在经营企业，而职业经理人，只不过是在管理企业。
  但是我好奇的是：如果你不培养/信任/发展当地的团队（这其中就包括当地的职业经理人团队），那和现在的外企在中国的所作所为又有啥区别呢？
  ■贰■
  那不然试试华为模式？海外的管理层完全从总部派人，速度虽然慢了点，但控制力/执行力强啊，不至于出大错。但如此一来岂非又是在走“海外化”的老路呢？谁又能保证在中国无往而不利的企业战略/市场营销方法，到了客户/市场/文化/政策法规完全不同的国外，就一定还能玩得转呢？
  
  乱七八糟的扯了这么多，其实都是在给最后的结论做前戏：Peter哥，那你说未来我们还能再待在外企吗？你给那三个职场小伙伴的建议到底是什么呢？其实答案很简单：
  YES and NO  
  A． 23岁的妹子：应该加入外企。
  无论你将来是在何种企业形态中混饭吃，又或者自主创业，先去看看猪跑；尝尝猪肉；学着养养猪没啥坏处。感受一下规模化企业的内部运营方式，就算你将来没有做到高管的位置，但是你的眼界最起码被打开了。个人职业发展中有一条十分关键的定律：就是自己的身边一定要有许多牛B和聪明的人，观察TA们的思维／行为方式，努力的向TA们学习，建立自己的职业人脉，然后才有可能进退自如（留在外企发展，或者加入民企寻求突破）——而这个愿望，通常在大的平台比较容易被实现，比如说全球500强的企业。
  B． 32岁+的“中年职业女性”：应该加入民企。
  世界潮流浩浩荡荡，顺我者昌，逆我者亡。未来无论你喜不喜欢，愿不愿意，民企（尤其是初创型的民企）——都将是接下来中国商业组织中，最具活力的组成部分之一。外企当然不会退出中国，所以最起码在目前，你还不用太担心生存的问题。但是随着民企的蓬勃发展，再加上ZF势在必行的扶持和政策倾斜，外企的发展空间，将会受到新兴民企越来越大的挤压。
  而你呢？５年，10年以后，你已步入职业生涯的中晚期，精力／体力／斗志都已江河日下，而且骨子里早已被外企文化／思维方式深深的固化定性了，那时的你再想改变恐怕就很难了。
  现在许多民企之所以想挖有外企经验的人，其实就是看重TA们身上的“国际背景”：语言上的；职业经历上的；思维方式上的等等。而这种经验可能在他们的创业团队中却普遍缺乏。就像我在上文中说到的那样：做全球化的企业--这是目前很多中国公司想要实现的一个宏伟蓝图，而这首先需要的是具有全球思维和经验的管理人员，你如果不去试一下，那多可惜啊？！相信我，这种“职业背景/经验的红利”很快就会过去，因为当这帮吃螃蟹的民企，通过几年的试水，已经能自主培养出“国际型人才”之后，你身上的那些优势就会立刻变得荡然无存了--好好想想柳传志说的那些话吧！
  C． 44岁+的大叔：能不折腾就别折腾了，好好“享受”外企的生活吧。
  其实对你们这帮外企老鸟们，我真的没啥好说的了--因为道理大家都懂。能不换就别换了，因为成本确实太高（对文化的适应/复杂的人际关系/加班/对生活的影响……），何必去为了每年多出个几十/一百万的薪水而勉强自己呢？再说了，那种江湖上传言的所谓的“快钱（IPO）”，现在已经越来越难赚了--因为民企的老板们统统都学乖了，早就在协议里加入了无数条的限制性规定，你不去他们那里熬个4/5年就想拿钱走人？你快别逗了……
  如果实在忍受不了，目前这种乏味/没有想象空间的生活和职业状态，那就重组一下家庭吧！（呵呵呵，这是那些40岁+的老男人最喜欢干的事）
  什么？你说舍不得离婚再结婚所带来的物质损失（最少分一半啊！）。那好办！学学Peter哥呗，做一个“吃了上顿没下顿”的自由职业者，每天飞来飞去地讲课/写字到处找饭辙。虽说辛苦了一些，钱也赚的少多了，但是心情确实变好了不少。怎么样，好好考虑一下吧？