好采购要懂生产管理！

也许很多人并不能认同。为什么采购要懂生产管理呢？

有人觉得，做采购已经不易，事情那么多，哪有时间和精力去研究生产管理；

有人说，采购又不是万能的，又要我懂生产管理是否太过分？

还有人说，采购就把采购本职工作做好，去研究生产管理的问题，不是不务正业吗？

然而，如果不懂生产管理，不懂生产排程和生产计划，供应商给的交期是否准确和靠谱，是无法确定的。但凡做过原料采购，外加工等采购的人来说，可能深有感触。

相信每一个做过采购的人，应该都经历过催货，甚至有人说，没有经历过催货的采购，不能算完整的采购。

催货是痛苦的；催货是恼火的；催货也是无奈的。

那么，为什么采购总是要催货呢？供应商为啥不能自觉点按时按量把货交了呢？

按常理说，供应商既然确定了订单，就应该自觉啊，必须按照订单的交期准时交货啊，这有什么疑问吗？

但是，在中国的制造业，很多事情不能按常理来说。

没错，仍然有大把的供应商不能在承诺的交期交货，他会给你找一大堆原因。比如，设备坏了，查环保了，工人不够了，或者是没有预料到生产的难度，等等等等。

但真正的原因可能是：

1. 供应商压根没有生产计划，也不知道怎么排计划。

2. 生产计划形同虚设，工人挑顺手的、熟练的、产出高的产品做（计件工资驱动）。

3. 供应商不了解自己的产能，客户需求高于产能，无法满足。

4. 因为供应商物料采购时间过长而耽误。

5. 新的订单利润更高，或者客户更重要，供应商把别的单插到你的前面。

除了第四个物料采购问题，第五个诚信问题，其他都是生产管理和生产计划问题。

如果我们不懂生产管理，不能及时发现供应商的问题，并找到解决的办法。无论我们怎么抱怨供应商，也解决不了他们不能准时交货的问题。

每当我们要求供应商报价的时候，除了价格，我们也要跟供应商确认交期，有人喜欢那些一口就能报出来交货期的供应商，而这往往是有问题的，因为供应商的销售人员、即便是老板，往往不了解生产计划的安排和物料的可得性，他们报给你的只是一个大概的、估算的日期，销售人员以订单成交为己任，不管怎么样，先把订单接下来再说，尽量满足客户对交货期的要求，后面有问题再想办法。

遗憾的是，我们很多采购对此习以为常，我们通常轻信供应商的承诺，对供应商不假思索给出的交货期信以为真，我们通常要求交货期要固定，要短，但没有对供应商的产能进行分析，没有对供应商的生产流程进行现场考察，没有留下足够的采购的前置时间，结果导致供应商延误交期，遭到公司生产部门投诉和总经理的责备。

几年前，在与日本供应商合作时，供应商是知名的跨国公司，但交货期是一个很头疼的问题，问题并不在于交期延误，而是交期不固定，每次采购时，供应商都要花一到两天时间确认交期，他们要跟公司的采购部门确认物料采购的时间，要跟生产部门确认计划排程，这就要看目前已经在计划中的生产订单有多少，排到了什么时候。而这样算出来的交期都是可靠的，一旦供应商确定了交期，告诉我们是几月几号出货，从来不会耽误一天，相当准确。

我一直抱怨日本这家供应商不能给出固定的交期，要求他们按照我们要求给出固定交期，但对方回答做不到。其实，这就是日本公司生产排程的方式与我们不一样，他们是前向排程（Forward scheduling)，根据目前的在手订单状况排计划，算出新订单到哪一天可以完成生产，非常准确；而我们通常是用后向排程（Backward Scheduling），根据客户要求的交货时间，反过来推算什么时候开始生产，目前中国的制造业大部分都是后向排程，后向排程并非不好，交期是否准确，还是取决于公司生产排程和计划的能力和诚信度。

我们不但要知道供应商的生产计划，我们还要去供应商的现场观察，看看现场的生产工序是怎么样的，哪些地方有问题，并帮助供应商提出改善建议和改善方法。

实际上，每种产品在每道工序的生产的时间包括

1. 排队时间（在开始调机之前排队等待的时间）

2. 调机时间（换模时间或者为生产该产品调设备参数或程序所需要的时间）

3. 运行时间（这批产品在这道工序加工所需要的实际时间）

4. 等待时间（从加工完成后等待直到被搬到下一道工序之间的时间）

5. 搬运时间（搬到下一个工序的运输时间）

这些时间里，只有第三项是真正的生产时间，其他都是等待时间。

要提高供应商的交货期的准确性，并帮助供应商缩短生产时间，从精益生产的角度来说，就是要消除一切浪费，要尽量把其他几项的时间减少到最小。但怎么样可以做到呢？这就需要用到TOC（约束理论，也叫瓶颈理论）这个工具，比如说，如果我们在现场发现某个工序前面的堆积的半成品最多，很可能这个工序就是瓶颈。

瓶颈有两种，一种是因为物理性能不足而产生的，叫做物理瓶颈。无论是产能大于销售能力（市场瓶颈）、还是有很多订单却无法按时完成的产能不足，都是物理瓶颈。

另外一种是企业的方针和经营管理手段阻碍了企业实现最终目的，叫做方针瓶颈。上文所说的因为计件工资驱动，工人们优先生产顺手的产出高的、但交期并不紧急的订单，这就是典型的方针瓶颈。

根据TOC创始人高德拉特博士的聚焦五步法：

1. 找出系统的瓶颈。

2. 决定如何挖尽瓶颈的潜能。

3. 其他的一切迁就上述决定。

4. 给瓶颈松绑。

5. 如果步骤4打破了原有的瓶颈，那么再回到第一步，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

通过这样的方法，帮助供应商有效的解决生产管理的瓶颈问题，对采购专业人员控制和追踪供应商的产品交期，必然有很大的帮助。

本文作者：汪浩 002#编辑
来源：宫迅伟-采购与供应链