不只一次听到这样的“流程无用论”：我们有流程，可是没有执行；我们做了几十个流程，可是用起来的只有几个；以前也请咨询公司帮我们导入了IPD，可是没用起来……
我只想问一句，如果只有立法，没有执法，还谈得上守法吗？
流程建设的难点并不只是在流程设计上，流程推行的强度和力度，在很大程度上才是决定流程是否能真正运行的重要因素。
用专业的话来讲，就是流程推行也有流程。
把大象放进冰箱，总共分三步；
把流程执行下去，总共分以下几步：
1、成立推行小组
无论做什么事，一定要先有人，流程推行也不例外，所以首先要成立推行小组。推行组组长，一般由流程owner指定的代表担任，小组成员则由涉及到的部门领导指定成员担任。在HW，推行组的成员一般来源于三个方面：流程部门的流程管理工程师，各产品线质量部质量工程师，各产品线业务部门的业务代表。三者角色不同，看待流程的角度不同，更能全方位，更客观的去评价流程及推行过程中遇到的问题。
2、制定推行计划
制定推行计划这个过程至关重要，除了要确定推行的整体时间计划（包括后续跟各级领导的汇报沟通时间），试点项目，推行的范围等等，这个阶段最重要的工作是要为推行准备好所有的材料。这些材料包括：培训材料，汇报材料，FAQ，流程变更清单，流程适配表等等。好吧，从流程活动的划分上来说，我应该增加一个活动，叫推行准备。
3、培训
无论是试点还是推行以前，都必须对相关人员进行培训。培训包括整个流程的讲解，流程中重点和难点的说明。培训的时候多给一些场景化的案列，帮助业务人员理解。
4、试点
无论是新鲜出土的新流程，还是优化后的流程，我们都建议先试点，再推开。试点项目往往会选择有代表性的项目进行，更能找出问题。试点分为两种方式，走读和试行。走读就是让业务人员通读一遍流程，假设各种场景，看看流程是否能跑通，会不会有什么问题。试行则是直接按照流程来跑业务。选择哪种方式，要根据流程的不同类别，试行项目是否容易选取，试行可能带来的问题等因素综合考虑。
5、流程优化
试点的过程中，必然会遇到各种问题，有的是流程设计上的缺陷，有的是试点项目对流程的理解不到位，这些问题都需要推行小组组织讨论，该优化流程的地方就要优化流程，该在培训中加强讲解的地方，就要在培训材料中加强。总体来说，这是一个反复讨论反复修改反复试点的过程。
6、推行发文
公司的正式发文，XX流程发布了，要在XX范围内推行。这一步的作用就是昭告天下，同时将流程文件正式纳入流程文件体系。
7、适配
（这条特别针对研发流程等灵活性较大的流程，标准化流程不在此列）
对于灵活性比较大的流程，适配是确定流程是否能顺利推行的关键环节。比如研发流程，一般是基于典型业务场景的标准化动作，而我们的研发项目，确实千差万别。所以在推行流程之前，我们一定要进行适配，看看项目的特点是什么，流程中哪些活动是必须做的，哪些活动对于这个项目来说，是不需要的，一定要量体裁衣，才能把流程推得好。
8、推行
在流程适用的范围内，全面推行，这个不用多讲。
9、流程执行检查
在制定流程推行计划的时候，就要确定流程执行检查的时间点。一般会在流程发布后的三个月或者半年进行检查（检查的时间和频次根据流程的不同会有所不同）。检查的方式一般是访谈结合查看证据同时进行。
流程的执行检查，一般是抽查，不会检查所有的项目（根据公司的规模，流程推行的范围灵活确定），但检查哪个项目，什么时间检查，不会提前太多公布。
10、公布流程审查报告
审查的目的也是为了改进，所以一定要公布流程的审查情况，哪些项目做得好，哪些项目做得不好，什么原因，都会在审查报告里得到体现。至于流程执行情况的奖惩制度，可以根据公司的具体情况进行设置。
流程推行的套路基本上就讲到这里了，我们再看看套路外的关键因素。
11、管理层的重视度
本来不想讲这点，但是又必须讲，而且目前中国企业的现状，就是这样，领导的重视程度是决定流程能否顺利推行！包括华为这个大家公认的很有执行力，流程推行得很好的公司。我很肯定的告诉大家，同一个产品线，同样的产品，不同的领导，对待流程的重视程度不同，推行的效果完全不同。
12、组织职责
流程推行，不是某个部门，某个人的责任，而是跟流程相关的所有的组织，所有人的职责。产品经理可能会问：流程推行不是职能部门的事吗？跟我有什么关系？那我也要反问：产品开发的项目要不要遵循研发流程？真正管理项目的是产品经理还是职能部门的经理？如果流程推得不好用得不好，会不会影响产品的开发？
也许有人会说，我在华为研发呆了好几年，没看过IPD流程，不知道流程文件在哪里。那是因为华为的IPD经过了十几年的固化和IT化，已经形成了运转的机制，你身在其中，但是不知其貌而已。
13、持续改进
我始终认为，持续改进是一个公司能不断向前的源动力。对于流程，更是如此。
文/毛宇菲
来源：硬件十万个为什么
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