黑钢.384

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采购与供应商谈判的9个案例

2019-6-26 10:17:06 显示全部楼层
文/ 王为人 控制工程与控制理论博士,工商管理硕士,有近20年跨国公司工作经验,是ISO900 & ISO14000的专家、CPM/CPSM认证讲师、中国物流与采购联合会采购专家组成员,曾获HP总裁奖,中国HP最佳讲师奖。
来源:CPSM博润顾问
01
贪心不足
采购员总是希望拿到最低的价格。争取到更好的条件。但也可能正因为如此而断送了交易。一位非常强势的采购员,在一次设备采购谈判中,几乎将供应商逼得毫无退路。就在双方即将达成协议时,采购员还要得寸进尺:“你应该多送一套维修工具吧?”这下可把对方谈判代表惹急了。一套维修工具不值多少钱,但这似乎是压倒骆驼的最后一根稻草。对方决立即定撤销协议,愤然离开了谈判桌。
问题:您认为应该适可而止,还是乘胜追击?
点评:
谈判中有一句名言:“不要试图把所有的利益都收入自己的腰包”。千万不可过于贪婪,你可能会感觉自己获得了胜利,但兔子惹急了也会咬人,如果你让对方感觉你这个人过于贪婪的话,这样对你会有什么好处呢?只会增加对抗,甚至对方会在合作执行中千方百计地给你找麻烦,要把损失夺回来。谈判中还有一句名言:“谈判桌上的最后一块钱是十分昂贵的。”聪明的谈判者会让对方感觉舒服,甚至让对手觉得是自己赢得了谈判。
02
趁火打劫
某次采购和供应商经过艰苦谈判初步达成了交易,只是时间紧张,一方面双方要准备合同文本,而另一方面,供应商还准备邀请采购方出席政府的一场大型招商会上的签字仪式。而当采购方得知后面这一消息后,提出希望能够把价格再降低50万,结果对方一口答应下来。毫无疑问,供应商对这种做法不仅令人气愤,而且认为采购太不道德。但他们宁愿再付50万,也不愿意临时取消签字仪式,对于供应商来说太丢面子了,简直是莫大的侮辱。
问题:采购方行为不道德吗?为自己争取最大利益有什么不对吗?
点评:
很多使用这种策略的人并不会把自己的行为看成是不道德的,在他们看来,努力为自己争取到最大的利益并没有什么不对。而在很多情况下,对方会不得不接受你的条件,因为取消交易,说“不”的代价太高了,但并不意味着愤怒的对手会心甘情愿地挨宰。分为两种情况,如果是长期的交易,无论前面做了多少友好的努力都付诸东流;未来想要在双方建立信任,是非常困难的,不知道关系的修补要做出多大的努力。但如果是一手交钱一手交货的一次性买卖,再也老死不相往来,可能你赚了一个大便宜。若是你交完钱再取货,保不齐对方会设下什么陷阱等着你。当然,这世界上是好人多,但对于你这种行为,大多数人不认为是君子之为,你也就别希望对手非小人了。
03
咽下恶气
采购有时候也是卖家。公司已经扩展成一家巨大的新型工厂,旧仓库需要出售,采购员的估价是3000万人民币,他当时报出的价是3300万,但只收到一家回复,还价是900万。无奈之下只好很不情愿地接受了这个价格。而就这一价格,对方在谈判的最后时刻还是放弃了,他只好又重新寻找买家。通过一段时间微信群里的广泛传播,终于有家公司愿意3300万买下仓库。在采购员的介绍中,他可以把所有的货架送给买家,但要搬走一台除湿机(估计5000元左右),买家当场表示同意。但后来签合同时买家却坚持说采购员同意把所有的设备都送给他。采购员知道买家在撒谎,勃然大怒,与他展开了激烈的争吵执,最后双方不欢而散,交易泡汤。
问题:采购员的态度对吗?对这种撒谎,不守信的谈判对手,还同他谈吗?即使在当下局面,要不要退一步,将对方拉回到谈判桌前?
点评:
当对手使用这种策略做法时,采购可能感情非常复杂,如果跟着内心走,应该立刻取消交易,可另一方面,在谈判过程中,没有必要过于感情化,你可以冷静的以结果为导向进行处理。上一次900万的报价你接受了,现在客户愿意支付3300万,可你却为了几千元的旧设备把这笔交易拆散了,是否值得?商务谈判,是关注利益还是看重立场?投票者应该集中精力锁定眼前的问题,而不是对方的人格。优雅地让步,获得谈判的成功,而不会因为对方的一些挑衅行为而勃然大怒或者是终止谈判。愤然离席的原因只有一个,就是作为谈判技巧应用。
04
悔之无及
一家柴油机厂的采购员,准备与一家轴承制造商的销售代表谈判。以前供应商的老旧设备出了问题,迫切需要从这家新供应商进货,而且这也是能在市场上唯一找到符合采购方所有条件的供应商了,而且技术水平比老供应商领先。轴承是柴油机的核心零部件之一,此时,价格显得不是最重要的。以前的供货价是2750元/台,据此,采购希望能在3000元内,底线是能维持原价,所以开价给出了2500元,并等待对方砍价,哪知道对方是个老实人,立刻同意,而且说他知道采购方原来的价格,只因为原来的供应商技术落后,成本太高。这不禁让采购员惊喜万分。很快签下了合同。可同事们却责备他开价太低,或者应该再砍对方一刀,采购员反省后也很自责,认为自己的工作没有做好,应该出价再低一些。
问题:如果对方开价3200元,最后谈判到3000,采购的谈判是不是显的很成功呢?这是什么心理?
点评:
当对方立刻接受你的报价后,本能的第一反应是我本来完全可以做得更好,第二反应是一定是哪里出了什么问题。在谈判中,已经形成了一种思维定式,认为对方一定会拒绝你的第一次报价,而当对方接受了,反而倒不适应了。事实上,大多数人都有这样的习惯,容易得手的东西不珍惜,而历经千辛万苦得来则视为珍宝,而忽视了事物本身的价值和功效。这给我们所有人的谈判上了一课:永远不要接受对方的第一次报价。
05
简不如繁
公司的设备坏了,请供应商来维修,维修员来之后,采购先和对方谈价格,对方表示故障没有确定不好定价,公司设备坏了,当然着急了,就说先修吧,修完再商议价格。认真的维修员,又是打电话,又是查图纸,最后发现一个小元件坏了,换上后设备立刻恢复正常。一个元件十几元钱,维修员要了2000元维修费,采购很是不满,认为对方在敲竹杠。对方也很不满,认为花了这么大力气帮你,真没多要。采购则说你不就打了几个电话,查了几张图纸吗,费事吗?可事不凑巧,这台设备需要加一个新功能,来的又是这位维修员,这次他学乖了,先谈价格,开价5000元,讨价还价到4000元,维修员说问题比较复杂,这台设备要改的地方太多,还要回去换零件,他拆下一堆东西走了,第二天又拿来一堆东西安上(实际上,这位维修员,拿什么回去,还是拿着同样的东西回来,昨天他离开这儿后顺便去了另一家客户,实际上只是在软件上改了几个参数)。
问题:这种势态下,如何定价更加合理?
点评:
对方在谈判的实践中,学会了一条法则:服务价值递减。在你设备处于瘫痪状态时,自己不知所措,维修员简直是一根能救命的稻草,只希望尽快修复,对方所做的一切工作都会觉得是非常有价值的,但一旦设备修复之后,再往回看,就会认为这些工作是那么的简单、容易,过去眼里有价值的事情迅速被贬值,以至于彻底忘掉你为他所做的任何口头承诺。就像买到的商品,一旦开箱使用,再想卖就不值钱了。所以谈判高手知道如何让自己所做的事情显得很有价值:在你渴望的时候(而非完成之后)和你谈判;把事情夸大。事实上,服务性的价格更加难以确定,与一些标杆比对,也就是业内同行或者类似服务的价格可以做为参考;而厂家为了提升客户服务满意度,减少争执,公开收费标准也是常用的方法。
06
小恩小惠
设备谈判结束之后,双方准备起草合同时,供应商提了一个建议:“为了使得设备能够更好,更快地使用起来,我们再赠送两个培训名额吧,看你们是否能派出工程师参加”。这自然是好事,采购方欣然接受。设备工程师则大惑不解:为什么谈判都结束了,设备商还要再让步呢?没有必要呀?是觉得赚得太多了,良心过不去?还是有点犯傻?或是者培训名额是个陷阱?
问题:您认为在谈判结束之后供应商还做出额外让步,图什么呢?
点评:
谈判结束之后再做出额外的让步和赠送,是谈判的一个技巧,而且是非常有效。我们在商场买东西时,例如,买一个手机,付完钱之后,售货员可能会送你一个手机套,或者小挂坠什么的,在农贸市场买菜,结完账商贩还会往你篮子里加一把菜,如果菜价是5块3毛钱,她会说,给5块吧,3毛钱就算了... 这一切的目的,就是为了让你开心,让你觉得赚了便宜。“让对方感觉赢”是商务谈判的精髓之一。
07
七窍生烟
最近一家供应商的来料常常出现不合格品,公司当然怪罪采购不得力。受到批评,采购很窝火,将供应商找来狠狠教训一通。哪里知道,来者并不买账,不承认是自己的问题,表示自己的产品出厂时,每一只都经过仔细的检验,你们是鸡蛋里面挑骨头。双方围绕着谁是谁非的问题,争吵了半天,最后不欢而散。采购生气之余,问自己一个问题?这次谈判的目的是什么?达到了吗?
问题:这种谈判,双方试图达到什么目标?应该如何谈?
点评:
在谈判过程中,千万不要过于情绪化,愤怒、烦恼、发火、不安,失去控制的时候,往往会使你输掉谈判。愤怒会使你丧失理智,发火让你忘记了目标。您是否有过这样的经历:同你的爱人、亲人吵架,说出一些话,让你后悔不已,但无法收回?为什么?是气头上的话,好在亲人不计较。谈判中,气头上的话可无法收回,被对方抓住把柄,是要付出代价的。双方的发火更使得谈判偏移了目标,朝着不可控,不可逆的方向流失,或造成谈判破裂。即便有了情绪化的表现,也不妨将其作为一种谈判策略。美国前国务卿沃伦•克里斯托弗曾经说过:“谈判时难免会大动肝火,不过这没什么,只是你应该学会控制住自己,把发火作为一种有效的谈判战术。”
08
过河拆桥
一家主要供应商生产出了问题而不能按时发货,如果上不了货,整条生产线就要停下来。采购员给另一家小供应商打电话,问他们能不能想办法在一周内送来一批原料。供应商一口答应并拼命加班加点,并重新安排运输计划,竭尽全力终于在规定的时间把原料送到采购的生产线上。供应商老板亲自监装车督卸货,采购因此对供应商老板感激不已:“太谢谢,你帮了我们大忙,谢谢您做这一切。您简直太棒了”。这时供应商提出了要求:“很高兴能有机会为你服务,只要你有要求,我们一定竭尽全力,是否可以考虑把我们作为你的主要供应商?采购不假思索地说:“这是一个很好的提议,不过现在我还没有时间考虑这个问题,因为马上要赶到生产线,一定要确保一切都运转正常”。
问题:应该知恩图报吗?
点评:
在谈判中,无论哪一方,雪中送炭后,相信对方会记得欠了一份人情,会偿还你那只是天真的想法,未来谈判仍然像以前一样困难。为什么?因为给对方所提供的任何服务都会迅速贬值。不管为对方做了什么再重大的服务,所做的一切都会在完成服务的那一瞬间开始失去价值。所以在谈判中当你作出某项让步时,一定要立即、马上要求对手给予回报。千万别犹豫。千万别坐在那里等着,想着对手会因此而对你感激不已,甚至以为对方会对你有所补偿,那是天方夜谭。请继续阅读下一个案例,并给出解决方案。
09
欲取故予
采购要为公司新建的仓库采购一批仓储设备,采购员向供应商下了一笔大订单,要求在仓库完成之前到货。这个工程竣工时间都提前了,采购给供应商打电话:“仓库提前完工了,想知道你们能否想办法提前三周交货呢?”供应商心中暗喜:“这是大好事,正愁着库存地方不够呢,最好能够尽快送走,还可以早些收钱。要是着急的话,明天就送”。但供应商没有这样,而是不露声色:“最近不知为什么,要货的客户都可别着急,我不敢肯定能否提前送货。必须与领导及计划部门商量一下,看看他们是否能调节将你们的订单往前排。我现在不敢承诺你,为了能说服他们,我想先问一句,如果能够提前送货的话,你能将付款期提前到货到付款吗?”
问题:如何破解供应商的困局?
点评:
这个案例与上一个案例情形相似,只是顺序颠倒过来。上面的点评比较悲观,似乎是无解的,但设想一下,如果是你的家人,你有必要去玩这样的游戏吗?所以谈判的力量是有限的,比起谈判,协同和沟通更是解决问题的最佳良方,无论是在家庭,还是组织内,甚至延伸到组织之外的供应链上。管理者越来越重视沟通和协同的作用,甚至将协同上升到企业的战略地位;不仅具体的活动上进行协同,各部门、组织外与供应商,与客户都强调战略的协同。在战略协同之下,还有战术协同和信息协同。而协同和沟通的基础是“信任”,信任的结果是在整个供应链上降低交易成本,消除在价值链上“谈判”这一不增值的浪费。由此,也将本段做为整篇《供应商谈判失败案例集锦》的总结性点评。

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