关于公司是否应该提供类似免费咖啡的福利，在群里展开讨论：
互联网创业公司生存小技巧：别让员工中午吃饭，一吃饱人就困了，血液集中到胃部，导致大脑缺氧，一下午昏昏沉沉，正确的办法是24小时提供咖啡（浓度一定要高，功能饮料（红牛，力保健，花旗参，水果（香蕉，补充电解质，蔬菜沙拉（菠菜，苜蓿等，补铁，小零食（士力架开心果花生等，快速补充能量，鼓励大家多吃多喝，让员工时刻保持亢奋状态。
小李累不累啊？来来来喝杯咖啡 小张！休息一下，工作要慢慢搞，来喝罐红牛！ 老王！起来活动一下，坐久了对腰不好，来吃点香蕉！ 不要舍不得咖啡豆，买陈年豆很便宜五块钱一麻袋，把东西配全，国产咖啡机很便宜，奶精糖浆什么的更是平到爆，营造出公司咖啡文化，下午茶氛围，你真心对员工，出栏率肯定会高
正方观点：华为不提供免费咖啡，提现公平
把咖啡的成本用来发年终奖，让拿的多的人去买星巴克。
让想多拿年终奖的，自发的去买咖啡，晚上有精神加班。
减少均摊福利免费咖啡，免费班车，都是大锅饭。都是让需要福利的人，吃货占了便宜，而不是让优质员工得到好处。
华为的基本工资高于业绩水平，奖金高于工资，分红与公司业绩成正比，高于奖金。
当然，有一半人可能达不到这个收入水平。残酷点说：这一半就是公司觉得可留可不留的。公司会觉得：离职了，也还能招到差不多的人。
你还是选择低收入、平均分配机制，顺带免费咖啡和免费班车么？
所以华为取消了所有 免费班车，年休假，自愿加班加班费。
免费福利好企业就成养老院了，这就是美国和北欧的区别。让欧洲作，欠下的债，早晚总是要还的。不创造价值，管饭都是多余的。在基础薪酬的基础上多劳多得比较好一点。
反方：华为的管理冷血，没有人情味
凡事总有双面性，业绩考核评定可能是内部焦点和雷区。
感觉大家都在看钱，不知道大家有没有感受，华为的那些拼命三郎家庭牺牲了多少。或者说是不是整个家庭的付出才换来如此收益。
不喜欢这种一切看绩效的体制和氛围：人除了工作还有很多东西，比如家庭，比如朋友，比如兴趣。离开艾默生去了国内最像华为的公司工作一年，最后还是选择离职进外企，最主要原因就是，需要有自己的生活，不是把自己全卖给公司。
华为好像是不兴免费，包括培训也是要付钱的。
不过，这和咖啡和午餐这类生活服务不太一样，如果一个单位不推这类生活服务，而是把这些钱发下去。
我觉得那是一：员工收入不够高，二是：老板不注重员工的非正式交流所产生的效益。facebook还是google餐厅还特意让服务员人数刚好要让人工排队人数维持在3.4个，从而保证他们可以有3.4分钟的交流时间。华为就类似于生物学里的外来物种，破坏当地的生态平衡。华为只是典型代表，国内已经很多企业都在效仿这一套。其实这也是无法治以及工会形同虚设就发发水果有很大关系。话说回来，中国才是真正意义上保护资本家利益，无视劳动者权益的结果。
点评：首先华为在很多方面是崇尚绩效的，但是那是基于公司高速增长，与高额利润，能够为员工提供体面的收入。而很多初创公司，中小公司，并不能提供非常有竞争力的收入，利用免费下午茶、加班餐、免费滴滴专车等等“收买人心”是不错的选择。很多员工并不会一味的追求高收入，也可能一点点小关心，就对公司或者老板很感恩，而愿意付出对得起收入之外的努力。
华为的收入制度，虽然福利较少，但是也有FamilyDay，生日蛋糕，团队建设经费等等，并不是完全没有“免费的咖啡”。
所以企业根据自己的实际情况进行选择，不应该盲目学习华为的低福利政策。
辩论议题二：我们要不要学习华为？
正方观点：要学
学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。
华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。
海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。
IPD流程适合大企业，大企业求稳，确保方向正确，战略投入，IPD就很好。大部分企业目前都是模仿IPD形状而已，根据自身情况，精简执行。
反方观点：不能学
海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。
海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。
华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！
你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。
IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。
现在公司正在搞IPD变革，搞得鸡飞狗跳！
这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。
点评：
1、华为执行IPD的背景、IPD的本质到底是什么？
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。
华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。
2、流程是一种斗争哲学
IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。
建立这么多角色和审批过程，实际是建立攻防的对应关系。例如：LM（资源线领导）重视人员培养，PM（项目经理）重视项目交付。本身的这种博弈关系，就能够建议公司的长期发展和短期盈利的诉求。
我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是傻X。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”
我问他：“你觉得他是傻X，你们领导也这么觉得么？”
答：“不是”
我问他：“你觉得他是刁难，你领导也没表态吧？你官司也没打赢吧？”
答：“领导没有表态”
这就是开发和测试的斗争哲学，测试经理只从测试的维度思考，对你的版本进行严防死守，他只对自己的KPI负责，领导需要看到你们的攻防战，他才放心。这个道理好像：老板是不会打击一个门卫的认真态度的。
同样，IPD流程的设置很多资源线，这些角色都是只从自己角度去考虑问题，所以严防死守，例如采购会关注可采购性，EMC工程师只关注EMC结果，生产部门关注生产，维护部门关注维护，然后这些人都参与到设计过程中去思考和评审，其实就是前文中说的，降低了开发效率，但是求稳，出来的产品一定是那个最不差的。
这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。
来源：硬件十万个为什么
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