2500年前，中国古代的哲学圣人—老子出函谷关，留下彪炳千秋的洋洋五千言《道德经》，其中一句“知者不言，言者不知”阐明了智者的修养方法及其效果。 老子认为，智者不应是说教者，而应通过自我修养，言行一致，豁达大度，以取得人们的尊崇。
大约200年后，另外一位道家代表人物、老子的继承者—庄子在《庄子，天下篇》中提出“内圣外王”。“内圣”，即将道藏于内心自然无为；“外王”，即将道显示于外，推行王道。“ 内圣外王”，意谓内有圣人之德，外施王者之政，即人格理想以及政治理想两者的结合。 其中，“内圣”是体，“外王”则是用。强调内心修为的重要性。
可是这些和硅谷华人的领导力有什么关系？
深处硅谷，已经习惯了印度裔高管甚至CEO比比皆是、华人高管寥寥无几的现状（举例说，在2017年美国的财富500强公司中，有10家公司的CEO原来来自于印度，而来自中国大陆的为0）。能够在美国这个全球的高科技领地占据顶级公司的头把交椅，一定有非常之处；一个族裔在短短20年里面做到这样的地位，也一定有非常之处！带着这些思考，笔者深度研究了两位中印高科技领导者的代表：原百度首席运营官陆奇及现微软首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）。两位都是杰出的领导者，笔者无意贬损任何一位，只希望尽量客观比较两位的领导力风格和特点，希望能激发读者的对于不同文化铸就的领导力风格的深度思考！

中印高科技领导者风格比较：陆奇 vs 纳德拉
陆奇 vs 纳德拉：早年成长历程
陆奇，生于1961年的上海，5岁到15岁经历了中国文革年代，因父母受迫害，被送到江苏小镇的爷爷家里寄养，没有水电，吃不上肉，所以营养不良，体格孱弱并且视力不佳，因此未能应征上一份轮船制造厂的工作，19岁考上复旦大学计算机专业，从此走上漫长和辉煌的计算机研究和工作历程。
6年后的1967年，纳德拉出生于印度中部城市海得拉巴，其父亲在英属印度期及印度独立后均担任政府高官。从小热衷于板球运动，几乎对其他任何事情没有兴趣。和陆奇不同，板球这种集体运动对其人格培养和领导力风格的培养产生了巨大的影响，比如如何激励队员、如何让团队协调一致，甚至如何打造企业文化。
纳德拉成长的学校海得拉巴公立学校培养了诸多的领导者，如Adobe CEO Shantanu Narayen, MasterCard CEO Ajay Sinh Banga，以及诸多议会领导人、学者和作家等。这所学校强调因材施教，而非成绩至上。纳德拉自认为并非最聪明的孩子，但15岁就开始接触计算机，并开始思考软件、工程和个人计算机普及等问题。但他没有通过印度最好的理工大学印度理工学院（IIT)的入学考试，但最终在Munipal Insititute of Technology读了四年之后前往美国威斯康星大学密尔沃基分校（UWM)攻读计算机硕士学位，并于1990年毕业。
在纳德拉来美国的同一年，即1988年，陆奇在复旦大学遇到卡内基美隆大学（CMU)计算机教授、图灵奖获得者艾德蒙·克拉克教授，受其赏识和帮助，于1992年来到CMU攻读计算机系博士，并于1996年毕业。
按照统计，硅谷华人和印度裔的受教育程度有一个显著的不同点，印度裔在硕士毕业之后，有超过28%的人去读了MBA, 而华裔尤其是中国大陆来的人，读MBA的比例只有7.2%, 但是读博士的比例则达到28.6%，显然印度裔更重视商业、管理，而华裔更重视研究和技术。1996年，和诸多美国的华人工程师和印度裔工程师一样，陆奇拿到博士学位，而同一年纳德拉则拿到MBA学位。
硅谷华人、印度裔受教育的程度（%）
最高学历
中国大陆
台湾
印度
高中
0.2
0
0.4
学士
10.5
15.4
20.8
硕士（不含MBA)
52.2
53.7
40
MBA
7.2
14.9
28
博士
28.6
14.9
8.4
其他
1.2
1
2.5
总计
100
100
100
硅谷华人、印度裔受教育程度比较
童年的陆奇受马列思想的影响，梦想成为哲学家，认为只有哲学家才最有能力解决世界的各种问题。但是迫于生活和就业的压力，一开始本来想选择物理，因视力达不到要求而改换到计算机专业。他的人生大多由于复杂的时代背景而改变历程。但就其信仰而言，和其他同时期的中国文人一样，陆奇融合了中国传统文人和硅谷技术工程师的特质：内敛、优雅、从来不咄咄逼人，低调、积极、以行动证明自己。
和大多数的印度人不同，纳德拉从来不是笃信宗教的人。相反，他认为我们每个人天生是自由的，应该由其所作所为和努力工作来判断一个人，而非他拥有的财富。年轻的纳德拉曾经认认真真考虑过专业从事板球运动，他从板球运动中悟到一些领导力的原则，第一个原则是不遗余力地进行竞争，在面对不确定性和威胁的时候要充满激情；第二个原则是要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上；第三个原则是领导力首先要做是激发所带领团队成员的信心。早年的这些经历塑造了两位领导者各自不同的风格：陆奇带有典型的中国传统文化，强调内心修为，而纳德拉则强调竞争、团队和领导力。
职业生涯：发展期
陆奇的职场生涯很顺利，进入IBM两年后，很快被当时的热门公司雅虎邀请，参与后来的雅虎搜索开发并主导搜索广告技术的开发。8年后，即2006年被雅虎委任为负责搜索引擎研发的资深副总裁并升为执行副总裁。
纳德拉比陆奇早6年参加工作，先在Sun Microsystems从事电子邮件等桌面软件的开发，之后于1992年加盟微软参与王牌产品-32位操作系统Windows NT的开发，他利用周末时间坚持读完了MBA课程。日常的工作包括全国各地拜访客户，说服各大公司使用微软操作系统。后进入Xerox PARC，硅谷显赫一时的创新中心，进行视频点播技术的开发。
2008年，在PC出货量陷入停滞时，搜索和在线广告收入则持续增长，受当时的微软CEO史蒂夫.鲍尔默的委任，纳德拉担任在线搜索和广告业务的负责人， 也就是后来的Bing业务。
自此开始，两人有了实质性的接触和合作，并开始了长期的合作。2008年，纳德拉和史蒂夫以及后来微软人工智能事业部的负责人沈向洋，一起到硅谷邀请陆奇加盟，为此，纳德拉同意自己汇报给陆奇。
陆奇加盟微软之后，打破了微软既有的三年一轮的产品周期传统，提速到三个月更新一次，以至现在微软每天都有更新。从此Bing在搜索引擎市场的份额从2008年不到8%增长到2016年其离职时超过20%，并基于此技术，开发了微软“小冰”等人工智能相关的基础技术，为微软今日在AI方面的布局打下来坚实的技术基础。
在陆奇领导Bing搜索引擎研发期间，2010年，纳德拉得到一个机会去领导原先的服务器与工具事业部（诞生了Windows服务器及SQL Server等产品），并将该部门发展为后来的云和企业业务部，也就是今天的Azure部门。
纳德拉年轻的时候，一本叫《年轻人与火》（Young Men and Fire, 作者：Norman Maclean）的书在他心目中留下了很深的印象，其中讲述的12名消防队员由于不听从其队长的领导，导致集体丧生。在负责云业务期间，纳德拉认为：建立团队共识、培养信任和信用是他最紧迫的课题。首先他把Azure作为微软的主要业务之一，向亚马逊AWS发起挑战。其次，发起针对微软长期形成的僵化文化的挑战，比如说不接受开源软件，他们将Windows Azure改名为Microsoft Azure，并宣布支持Linux平台。在他强有力的带领下，微软的云业务从最早营收仅仅几百万，到2014年超过40亿美元，到2018年10月，甚至在12个月内的营收超过AWS, 达到260亿美元。
领导变革：巅峰期
2016年，陆奇在微软担任执行副总裁、领导应用和服务部门业务3年后，宣布离职，并在几个月之后加盟百度担任首席运营官，带领百度更坚决地向AI方向转型。
陆奇在职场上以勤奋著称，每日4点多起床锻炼，一直工作到深夜。他对自己要求很严格，即使到副总裁级别，也要求自己至少能看得懂其下两级所管理的产品代码，用他的话讲，是为了防止被下属所蒙蔽。加入百度之后，他对于产品和市场开始更加关注。
陆奇的管理风格是一种”标杆式领导（Pacesetting）”的模式，首先以身作则，自己不仅要懂，而且要善于挑战自己的下属，让他们更好的思考，并鼓励他们自己作出最佳的决定。陆奇用自身的人格魅力和努力勤奋的精神感染了大批工程师，深受其尊敬和爱戴。
纳德拉则继续在微软长达25年的工作生涯。他带领云服务业务所表现出来的领导力获得了微软董事会的肯定。2014年，在微软面临移动、云及后来AI等诸多机会和挑战的时候，纳德拉被委以重任，担任这家当时已经有30年历史的高科技公司的首席执行官。
2014年2月4日，微软两任CEO宣布纳德拉为微软继任CEO
但是微软病了，员工倦怠了。纳德拉意识到必须首先找回微软的灵魂，并重塑文化。他提倡“成长型思维”而非“固定式思维”。他认为文化变革的关键是个人赋能，让每个人成为独立思考、创新的个体。他认为领导力有三个原则：第一，向共事的人传递明确信息；第二，领导者要产生能量；第三，找到取得成功和让事情发生的方式。
他强调“同理心”，也就是“同情心”加上彼此理解。这个和他个人家庭生活的遭遇有很大的关系。由于儿子因出生前宫内窒息导致重度大脑性瘫痪，纳德拉和妻子不得不长期奔波于医院和重症监护中心，因此他成为一名富有同理心的领导者，对于技术和产品的社会价值非常看重，并努力找到每一个产品所带来的社会意义。
纳德拉希望微软能够为社会创造更多的价值，并以此激励员工、合作伙伴及客户。针对合作伙伴而言，他打破苹果和微软长达几十年对抗的宿怨，大胆的宣布Office支持苹果平台，并和苹果开展合作，使得微软办公软件和企业服务产品更广泛地渗透到苹果用户群中。
与陆奇2018年黯然离开百度不同，纳德拉过去5年对于微软的变革无疑是非常成功的。在纳德拉的带领下，微软市值从2014年的2700多亿美元，一跃成为今天市值最高的上市公司，达到8000多亿美元，4年内实现超过5000多亿美元的市值增加。
陆奇 vs 纳德拉：领导力的区别
陆奇在与Y-Combinator的访谈中，提到他所信仰的4个原则：

  • 每日学习，把每天的自己当作不断完善的软件，每一天都有更新

  • 忠诚，讲真话、信守诺言、勇于承认错误

  • 节俭，每一份的资源都可以有更好的利用方式

  • 承诺与执行，只做自己能100%承诺专注的事情

他无疑是每一位CEO所梦想的最佳执行者和员工的典型！他所塑造的拼搏者形象是任何一家蓬勃发展企业的最佳助推手！问题是，百度希望其领导变革！那么与纳德拉这样擅长领导变革的领导者相比，陆奇有什么不同呢？
在哈佛商学院教授John P. Kotter的《变革领导Leading the change》一书中，提出了领导变革所需要的8个步骤，创造紧迫性（Creat a sense of urgency）, 组建先导联盟（Build a guiding coalition）, 制定改革愿景（Form a strategic vision and initiatives）, 组建先锋队（Enlist a volunteer army）, 用行动解除障碍（Enable action by removing barriers）, 创造短期成功（Generate short-term wins）, 持续性加速变革（Sustain acceleration） 和使改革成为组织文化的一部分（Institute change）。
相比于陆奇侧重在技术管理执行上，纳德拉无疑在文化重塑、树立价值观、发现共识、有战略性地打造一个变革的团队方面具有优势。而成长于技术领导的陆奇，则更信奉自我修为，所谓的“内圣外王”，用自己更强的理解和执行力去推动变革，但是如果没有一个意识一致的变革联盟，仅仅靠单枪匹马，再强大也难以推动复杂的变革流程。
来源： Robinly 首席AI观