很荣幸与大家交流。我先做分享，然后留时间大家提问。
  先讲讲我自己的故事。我父母在三线科研单位工作，我小时候在常州老家上学，所以年年多次火车往返。初二的时候，因为没有常州户口，只能返回到父母单位的子弟学校读书。学校在陕西秦岭山里，都是家长兼职当老师，学校教育质量不好，我是子弟学校第一个考上大学的。90 年毕业时大学生有毕业分配，我先回到了父母单位同体系的研究所，工作了大概两年。那时，我有一个非常大的动力，就是一定要离开家，到一个不用再受父母管束的自由的地方去。在当时的中国，我知道的只有深圳是一个可以自由找工作的地方。1992 年初我来到了深圳，先在一家做通信产品的公司做销售。1994 年，在一单销售中，我竞争过了华为杭州办事处。得单以后，客户问我，听说华为年薪 30 万，你想不想去华为？我说去，那还不去啊！毫不犹豫地就跑到华为来了。
  在华为 22 年多了，弹指一挥间，让我讲有什么辛酸苦累，不是假谦虚，实在记不大清楚了，当时公司很小，产品也不行，本来就不该奢求工作容易。我总结自己最大的优点，就是非常地认真，每件工作都想做到极致。最近看了一篇名为《一个 40 岁华为男的自白》的文章，写道他从 IBM 来华为时顶着巨大的压力，因为他听说华为“压力超大、工作艰苦、缺乏人性关怀、没有生活、管理粗暴……”，最后一句竟然是“企业文化土鳖”，看到此时我心想我大华为的企业文化明明是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判……”，这明明是贯通古今中西文化的精粹，你才土鳖坐井观天。接下来他写道：“今年分红每股 XX 元”，钱，一个最简单质朴的理由，他就来了。看到这，我就乐了，同道中人呀。整个文章很生动，我都笑出泪了，没想到他最后用情怀来收尾，说不应忘记理想，不想做精致的利己主义者，想通过在华为工作来改变人生。
  加班、努力、奋斗，到底为了什么？我想讲的维度就是你认同华为的核心价值观吗？只有相信，就能把想像变成现实，信仰带来的整合力量是不可想像的。创造性工作本身就是一种乐趣和满足。你会为自己的贡献感到自豪，成为一名傲骄的华为人。在大平台和优秀的人一起工作，进步一定会很快。为了对得起大家称呼我陈老师，下面，我准备给大家几点输出，讲讲在华为工作如何脱颖而出，希望对大家有所启发：第一，找准方向；第二，在最佳时间、最佳角色，做出最佳贡献；第三，坚持学习；最后，加强锻炼。
  方向就是在多种不确定性中，找到一个确定性的、准确的判断。宽带的低成本和网络的低时延，这是华为对未来智能社会的一个假设。对每个人而言，一定要找准方向，把方向立得越远越好，然后一步步靠近。
  任总对华为未来作战队形有个描述，由主官加职员加专家，加新兵来构成的。专家是什么？公司各领域都有专家，你得比别人水平高吧，或者比别人有更好的工作方法、更先进的工具，专家还会跨领域、跨地域。职员是什么？公司对职员的要求就是准确地做事情，及时做好。职员不需要跨领域、跨地域工作，就是踏踏实实把工作做好。主官就是关注战略目标、关注胜利，责任大、风险也很高，可以说是华为淘汰率最高的岗位。从小组长到项目经理到产品总裁等等，这些都是主官，不仅需要跨领域、跨地域，对意志力要求也非常高。我建议各位抓紧磨合，尽快找到着力点、发展方向。
  第二个建议，在最佳时间、以最佳角色，做出最佳贡献。简单说，13 级、14 级的同事，你就是抢着干，态度比一切重要。15 级、16 级要把事情干好，就算不能一次做到最好，但改进速度要快。17-19 级开始做开创性、跨领域工作，实际上，你能不能冲上去当将军，在此一举了。公布个人职级，选的就是 17-19 级岗位，目的是呼唤更多人在最佳时间，以最佳角色做出最佳贡献，公司也给你最好的回报。不按资历，不看关系，不搞平衡，只看责任贡献，差距会拉得非常的大。
  第三个建议，坚持学习。给大家几个小贴士：第一个小贴士，希望各位能努力地、反复地学习公司文件、任总讲话，看一两次不大明白，多读几遍，你就会明白，它是灯塔，谁先读明白，谁就先知道方向，比别人先进步。建议各位安装心声社区 APP，可以看文件，也看看评论，碰撞对大家有好处。第二，建议将 80% 的学习时间用在针对性业务学习上。第三，是多和部门、外部门同事交流学习，请人喝杯咖啡、吃碗小面，收获远大于你付出的成本。我从进华为第一天开始，一直到现在，都是这样做的。第四，不把时间浪费在小道消息、心灵鸡汤上。财富、智慧、健康，或许都不是人生唯一的意义，我们努力是为了自己有可以选择的能力。
  最后一个建议，我的健康我负责。身体和心理的健康才能为我们提供源源动力，这是我的短板，我也要努力。
  问：公司对社招和应届员工有什么不一样的期许？能否指明方向？
  陈黎芳：我的回答非常简单，在华为没有什么社招、应届，博士、本科的区别，没有学历和经历的限制或特殊对待，所有的人来了华为都一样，主要看你做得怎么样。如果你是应届生，我给你唯一的建议是多干，抢着干，干得越多，就学得越多，你就有机会去干更重要的事情。如果真做到了，你一定会受益匪浅。
  问：核心价值观中为什么没有“创新”，公司对创新的作用怎么定义？
  陈黎芳：华为的企业文化非常丰富，任总说过，华为的文化是洋葱文化，非常包容、开放。创新也是其中一个方面。华为的价值观没有边界，不是数学公式，我们提炼了四条核心价值观，但我们不僵化地理解华为的价值观就只是这四条。
  第一条“以客户为中心”，它是华为生存和发展的基础，是一切工作的方向、起点和目标。
  第二条“以奋斗者为本”，奋斗者创造了价值，公司就会给相应的、合理的评价和利益分配，这种分配机制又会激发创造更大的价值，这是良性的循环。
  第三条“长期艰苦奋斗”包含很多含义，最主要是精神上的追求和坚持。日子好了，成为行业领先了，有很多客户需要你的时候，是不是就可以不以客户为中心了？很多公司不都走过这样的路吗？华为现在也出现了这样的情况。“长期艰苦奋斗”主要是要求思想上的艰苦奋斗，不管过什么日子尤其是好日子的时候，一定要坚持艰苦奋斗的精神和作风。这当中也包含了我们要实现的愿景、使命和精神追求。好多老员工都记得，公司只有几个人的时候，任总就靠着门槛跟大家说，今后要“三分天下有其一”，这是一种理想的追求。我记得 1997 年北京通信展，我们挂了一面大国旗，写着“中国终于有了自己的 GSM”。现在追求又不一样了，不仅为国增光，我们要为这个世界做贡献。任总讲话提到我们以前是跟随者，现在能不能做一些引领，做一做“天气预报”。
  第四条“坚持自我批判”是一种纠偏机制，个人或组织常常反思自己，给自己当一当蓝军。比较多的形式是民主生活会，刚开始是从高层做，现在各部门都在做。
  关于创新，华为经历了以技术为中心，再到以客户为中心，再到技术领先与客户需求的双轮驱动，这就是创新价值观的与时俱进。过去我们将研发投入的 10% 投入预研，90% 用来开发，把代码变成产品。现在，华为在行业是领先者了，我们在研发投入上也在调整费用分配。2017 年，研究部分占研发投入 20%，希望未来一、两年可以占到 30%。去年，公司研发费用 120 亿美金元，这个以后每年会逐年增加，很快到 200 亿美元。在研发创新中，我们会有华为的 Fellow、专家等，还会与外部科学家、机构一起进行多路径、多梯次的探索，针对不确定性进行跟踪和研究。创新不是异想天开，是要实实在在地投钱，不断地研究，最后找到一条确定性的路，然后再进入开发阶段，这是我对创新的理解。
  问：在华为，会不会因为我们来自外企，遇到天花板呢？
  陈黎芳：我也是社会招聘来华为的，那时公司 500 多人，不能因为现在 18 万人，就有天花板了。公司没有给大家设过限，自己更不要给自己设限。任何人去一个新组织都要磨合，要相互适应。
  华为只看一件事情：责任贡献。经历只是选你进来的理由，接下来全看输出。我也承认，绝大多数公司高层，都在华为工作很长时间，这是事实。公司现在要做的是把土弄松一点，让什么庄稼都能种进来。新同事也要努力让自己扎进去，不要轻易泄气。任何公司都害怕超稳态，一个组织如果是封闭的、超稳态的，必然是趋于灭亡的。新同事，你们就是那些负熵因子，要时刻准备着冲上去，超过排在你们前面的人。我建议大家在心声社区上阅读一篇讲熵的文章，讲的就是任总把热力学第二定律熵死的概念应用到了华为的企业组织中。
  问：我原来是清华老师，后加入华为 2012 实验室。一是希望自己的研究能够在产业得到应用，二是看到任总提出华为要进军无人区。但在无人区做研究失败概率非常高，公司怎么看待？公司的考核又是以结果为导向的，怎么看待这两者看似矛盾的关系？
  陈黎芳：你来对地方了。研发的体系有一个主流程叫 IPD（集成产品开发），我们对主流程有非常清晰的定义，就是从机会到商业变现。如果没有到商业变现，研发就没有意义。割裂研发和生产，这不是华为的追求。所以，我觉得你来对地方了。
  未来公司会在研究上投入更大比例，实现多路径、多梯次的研究。多路径，是指每种方法都要做，多梯次则是不仅一个组织做，好多队列都在做。公司对研究型工作是鼓励探索、宽容失败，不宽容失败就没有人愿意创新探索；而对确定性工作，就强调质量、效率提升。华为的考核，不是一概而论，不同工作类型是不一样的。这要看你在什么部门，各个开发部门、产品线的要求也是不一样的，他们做的更多是确定性工作。
  还要有积极的心态，不要为短期受挫折磨自己。宽容失败不仅是公司对你的宽容，包括自己要对自己多一点体谅。世界上没有绝对的公平和公正。这次没有考核好，不管什么原因，鼓励自己下次做好，
  问：能否请陈总分享一下成长的发展心得？
  陈黎芳：画一条M曲线给自己。曲线有低谷，有爬坡，上上下下。到M中间那个最低点，组织这时候要拉一把，自己更要努力再上去。我就是这么做的，所以我没有失去机会。
  问：作为研发人员，您认为如何在技术上持续保持核心竞争力？公司有没有相关的培训和学习机会？这种机会是不是均等的？
  陈黎芳：要让自己永远有竞争力，就是要不断学习。但是在学习上，我建议你把主要的学习时间先聚焦你本职工作领域上，去弥补短板或拉长长板。机会是均等的。当你还不是一个管理者，就是先把本职工作做好，连续考核两个A，有机会做管理者的时候，再去学习，你会更有体会。你不用担心没有学习资料，华为大学网课如浩瀚大海，还有各部门自己做的网课，可学习的东西太多了，不用担心。
  问：运营商这几年日子不好过，运营商 BG 和运营商是一荣俱荣、一损俱损。华为有没有帮助运营商做一些有效的竞争策略？
  陈黎芳：这个题目太大了，我只能简单说一下。华为有没有在做呢？肯定在做。我说一个例子，这个故事我在 2000 研发将士出征时也分享过。一个非常偶然的机会，我和一家新西兰电信运营商 CEO 会谈，他跟我说谢谢。他解释说，我们为他们做了 WTTx（无线宽带到户）解决方案和 4G LTE，让他们从原来市场排名第三，一跃成为排名第一的运营商，他发自内心感谢我们。接下来，他们打算通过视频和云业务进一步提高收入和利润，希望华为能帮助他们保持竞争力和利润增长。华为一定会这样做！靠大家跟客户沟通、真正理解客户需求，反过来牵引公司研发，靠大家做出好解决方案，提供更有竞争力、让客户更受益的产品和服务，华为的前景一定是美好的。
  问：我是企业 BG 的新员工，从海外回来后选择加入华为，目前开始接触客户了，我们见客户的时候该和客户怎么样去介绍华公司？
  陈黎芳：你需要一套主打胶片，在公司内部网站上可以找到。你也可以自己打造一套胶片去介绍华为。如果让我简单地形容华为关键点，第一条肯定是，华为是一家员工持股的私营企业，这是一个最基本的信息。华为是非常创新的公司，有两种创新，第一是技术上的创新，华为在过去对消除数字鸿沟上，创造了很多创新的解决方案，让富裕或贫穷的国家和地区都能用得起。我认为这是非常大的贡献。另外一个是治理的创新，我们有不一样的分享机制。华为是用自下而上的获取分享制将员工的回报与业务发展紧密结合起来，各部门的薪酬包都与部门的业务产出相挂钩，各部门奖金包与收入和利润直接或间接关联；同时华为在分配机会和薪酬时注意向更多创造价值的绩优者、奋斗者倾斜。包括轮值 CEO 制度，也是别的公司没有尝试过的。目前，公司还在进行新的五年到十年规划，从治理架构到业务变革上，都会进行一个调整。
  问：华为在高速发展中没有忽略一些问题？如果有的话，如何解决？
  陈黎芳：我觉得有两类事情值得关注。第一件事，“以客户为中心”在变弱。以前，客户很容易把需求说出来，现在客户要你真正理解并把解决方案做出来，这是很大挑战。为什么要加大研究，要把蓝军实体化，要与外部科学家合作？都是为了应对这个挑战。心声社区有篇文章《从美联航事件看“巴塞的火爆与坂田的冷清”》，讲的就是巴塞罗那展览会上，来了一波客户，恨不得八个十个领导来接待，而当客户不远万里来到坂田，却找不到领导或者是专家来接待，一问都是在开会或者是在去开会的路上，这还不值得警惕吗？
  第二件事，“以奋斗者为本”不能丢，要防止惰怠。大家小日子过得不错，就得思考怎么样保持奋斗的动力。公司有制度上的设计，我不展开讲，但我可以告诉大家，公司无论是在评价、分配上，还是在战略预备队部署考虑上，都在出台防止惰怠的举措，为的就是让组织还有组织里的每个人都保持活力。让我说，我觉得这两点更重要。对于新员工，我觉得要先关注本职工作，一些事慢慢就知道了。
  问：作为女领导，您一定比男同胞付出了更多。我提一个问题，战略预备队设立的目的是什么？怎样加入战略预备队？怎么快速成长？
  陈黎芳：谢谢你鼓励我，不过说真心话，我没觉得自己比男性付出更多。在华为，你努力越多，收获越多，这是真实的。
  介绍一下战略预备队，它的任务是循环赋能，让员工进去以后转变知识结构、提升技能。战略预备队按场景分为很多预备队，有传统场景、战略场景、管理的场景等。通过战略预备队的运作，公司也想摸索，会不会有新运作形态、运作方式可以让队伍更好应对未来的作战？通过这个过程中的摸索、实践，形成一套新打法，带出一支新队伍，这就是战略预备队。怎么样加入战略预备队？战略预备队是推荐制。各部门推荐员工进战略预备队，你还可以自荐，但要求有证明人证明你是特别优秀的。各部门不要把想裁掉的人、不喜欢的人都放到战略预备队，战略预备队是要练一支新军的。各种制度文件正在出台，你可以先暂时忙好工作，一年以后再关注战略预备队的事情。
  最后，真诚欢迎大家加入华为，谢谢！
     作者：陈黎芳
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