本文作者： 苏敏坚  作者微信公众号：悲了伤的白犀牛（su_minjian）  虽然大部分人（包括运营商员工）到今天都不知道云计算、大数据、物联网是什么，但这些新兴的IT技术极大改变了今天的商业社会，这一点是不得不承认的。今天，支撑企业发展的生产力正在发生转变，不再是传统的人力、物力，而是更多的是计算力、信息力。生产力发生变化，相对应的，大部分企业的生产关系也将发生天翻地覆的变化。
  对我们大部分人来说，这并不是什么好消息。
  运营商的未来会怎样？
  技术进步的方向总是追求“以更少的人更快更好地干更多的活儿”，最近几年，我们频繁地看到很多曾经兴盛的行业快速衰败，很多当时看来能干一辈子的工作岗位永远消失了，以前消失的多是一些体力劳动岗位，如穿街过巷卖蜂窝煤的，而慢慢的，一些办公室的岗位也逐渐被取消，当然，新的高薪岗位也是有的，但那个要求的技术门槛要高很多，我们会看到一些曾经的白领不得不去从事一些低技能服务业的岗位，如送快递、滴滴司机。
  这就是技术进步告诉我们的坏消息。
  通信运营商曾经是技术进步的推动者，但很抱歉，今天的技术对运营商来说更像是一匹脱缰的野马，技术进步的主动权已经不在运营商手里。曾经作为这个世界上最骄傲的行业——通信行业开始不可逆转地走向没落，曾经作为封闭王国里的绝对王者——运营商们开始发现自己四面受敌。如，Google开始部署自己的光纤，Facebook在血洗了运营商的传统通信业务后，开始测试用无人机为用户提供无线通信；亚马逊开始自建大型数据中心、骨干网络，试图绕开运营商发展云服务；苹果大力推广eSIM卡，意图隔断用户与运营商的联系，也是唯一联系；微信在中国把三大运营商基础通信服务搞得天翻地覆；阿里抢占了很多原属运营商的政企市场。我们不敢说运营商正走向穷途，但敢肯定前面肯定不是什么康庄大道。
  面对竞争激烈的生存环境，通信业正或积极或被动地开展着一场仓促、彷徨的自救，自救的方式是——革新生产力，手段是——一场前所未有的大变革。变革是多层面的，从网络模式到业务模式，从组织形式到发展驱动都不可避免地发生变革。
  首先是网络，网络软件化转型势不可挡，以NFV和SDN技术为代表的新一代网络转型的核心，目的是运营商要摆脱过去的CT软硬件捆绑的模式，进行软硬件分离，采用标准化低成本的硬件，以及通过开源模式联合开发的软件，实现成本十倍以上的降低，与此同时，网络的组网方式、建设方式、运营方式等方面都将发生彻底的颠覆。
  然后是业务模式，运营商未来的定位肯定是综合性服务提供商，业务范畴将涵盖人们生活工作的方方面面，未来运营商必须进入到各行各业，要懂这些行业的游戏规则，要知道他们的个性化需求，要快速且贴合地提供整体解决方案，甚至还要做硬件，这个跟今天高度标准化的通信业务服务是完全不一样的。
  再则是组织形式。生产关系必须适应生产力发展需要，组织形式必须要适合发展的需要，当前运营商的企业组织架构、企业人员架构、企业运作管控模式都将面临剧烈转型。当前集中化和标准化已经是必然的趋势，极端一点，未来“省公司”这样的组织形式可能都不复存在，因为省公司的全部职能都可以通过后台集中化地去提供，这样成本更低、效率更高。
  最后是发展驱动，运营商的发展驱动力已经不再是传统通信服务，而是数字化服务。中国移动提出实施“大连接”战略，努力成为全球领先的数字化服务创新与提供企业。中国电信提出要以智能为牵引，提供综合智能信息服务，做领先的综合智能信息服务运营商。中国联通正积极推进混改，谋求与互联网的高度融合，提供综合的数字化内容。数字化服务对运营商来说是一个全新的领域，有别于过去单纯的通信服务，背后可能需要网络层、硬件层、平台层和应用层等多个层面的高度融合。
  通信运营商巨头AT＆T说“到2020年，AT&T将成为一家科技公司，我们将通过云计算来管理所有的数字业务，就像谷歌和亚马逊那样。”
  是的，运营商正在以互联网巨头为模板，试图挽救自己即将倾覆的帝国，这就是运营商的当前及未来。
  员工的未来会怎样？
  好吧，关键问题来了，上面说的所有的变革及具体工作都是要靠运营商的员工去做的，他们，不，我们能做得好吗？
  实话实说，就目前而言，我们的员工体系（包括员工结构、能力）肯定是无法与未来的业务体系相匹配的。虽然在运营商的辉煌年代以来，运营商几乎以席卷的姿态把大部分最优秀的大学毕业生收入囊中，但经过这么多年运营商生活的“历练”，我们大部分员工的工作模式已经固化，多年来岗位职能设置片面、培训学习体系的不合理，曾经那些才华横溢的天之骄子变成只会写PPT和处理简单重复的日常事务的办公室文员，或者只懂单一领域的传统业务和传统营销服务手段的市场人员。以他们目前的能力和认知，能很好地去支撑（甚至拉动）公司的转型，能很好地去铺就公司未来发展之路吗？
  为了实现自身的转型目标，AT&T计划对其28万名员工进行再培训，去学习编程、以帮助他们实现技能转型，而对于那些无法适应新技术、新模式的员工，AT&T是这样说的“如果你无法适应，那你就是else”，你已经是“其他人”了。资本控制下的企业唯一的目标就是利润，残不残酷不是他们考虑的事情。
  是的，现实就是这样，革新生产力的背后必然是生产关系的转变。怎么是生产关系的转变？最直接的说就是，你原来的工作模式已经不能适应公司发展了，你原来工作的内容已经不能为公司创造价值。你，无论愿意与否，必须做出改变。
  以网络人员为例，过去，运营商的网络技术体制几乎是由设备厂商把控的，虽然近几年随着专业公司的成立有所好转，但情况依然严重，我们对厂商的依赖程度依然很高，我们大部分的网络运维人员在某种程度上说是依附于设备厂商的专业人员，美其名曰是从事管理工作，实际只是基础的辅助工作，核心技术和核心能力都掌握在厂商手里。而现在，SDN有望改变这一局面， SDN的控制层面是独立的，并实现了软件化，使运营商有机会获得控制层面，但与此同时，对于我们的网络人员的要求将会高很多，甚至将是一个全新的工作模式和工作要求，这种工作模式的转变背后是工作人员知识结构和工作技能的转变，我们的员工能快速实现这种转变吗？另外，未来软件化的网络，其管理模式完全不同于过去的管理，网络管理人员只需要坐在办公室就能管理全局网络，人员规模将会极大压缩，这些被压缩的人将何去何从，这也是一个需考虑的问题。
  我们再看市场人员，我们传统的市场营销活动，未来的业务模式可能更多的是走进家庭、走进企业，走进行色各异的个性化族群，而且业务模式也跟之前大不相同，更多的数字化场景，要求更快、更深入、更细微，我们的市场人员能实现这种转变吗？
  运营商都把未来依托在数字化服务上，强化的是信息的传递，其背后将是推动自动化和智能化的实现。作为推动者，运营商本身就应该是这种变革的先行者，如我们的10086客服人员将可能被智能客服取代，我们物流仓储人员将可能被无人驾驶的汽车和机器人代替，我们的大部分综合管理人员甚至可能将消失（被管理的人都没了，还需要那么多管理人员吗），当然，这一切可能没那么快，但这种趋势、这个脚步是停不下来的。
  虽然运营商们提出转型已有一段时间了，但其增收路径仍普遍依赖传统流量业务，而利润空间更大的数字化服务规模仍然很小，业务创新、模式创新仍处探索阶段，难以规模产生价值。在这背后是自主能力建设滞后，尤其是匹配新形势、新业态的新能力建设远落后于互联网企业，这与其转型发展要求不甚匹配。新价值的实现必须依托新能力的锻造，新能力的锻造必将对原来的体系、架构造成冲击，对运营商来说，挑战可能是多方面的。
  第一个挑战，企业应该怎么帮助员工去实现这种转变？
  对运营商来说，加快推动传统领域人员向新市场新领域转移、储备和培养下一代网络、新型IT、大数据和数字化服务等复合型人才，势在必行。AT&T为了支撑其战略转型，提出了规模宏大的全员培训计划，覆盖了将近20万名员工，希望能藉此提升员工技能，适应未来的市场竞争。同样，国内运营商也提出要打造与公司战略重点和新业务形态相匹配的经营管理、专业技术、营销服务、职能管理等四类优秀人才队伍，确保面向下一代网络与IT系统研发运维、数字化服务等领域的人才效能得到充分发挥。
  策略肯定是对的，但在具体的执行层面，我觉得大部分员工在日常工作中常常会被埋没在繁杂的日常事务中，依靠其主动自发地开展个人学习、个人增值恐怕不太现实，公司必须从宏观层面进行适当引导。
  一方面，公司应该设计系统性的专业培训体系，结合未来的业务模式、网络模式、运营管理模式对于岗位的能力需求做好课程设计，同时通过科学合理的时间管理，引导员工主动去接受培训。例如员工可以利用下班或周末的时间去参加诸如大数据分析、数字化服务等课程，及时更新自己的知识结构去使用未来的岗位需求。同时，在公司内部，鼓励员工基于岗位积淀进行课题研究、业务创新，以实战练兵。
  另一方面，转型的时间窗口有限，我觉得可以考虑广泛开展“交换生”计划，分两个层面，一个是内部的交换，包括各部门间的交换，各个单位间的交换，西部和东部沿海，省公司和专业公司之间，专业公司和专业公司之间；另外一个是与互联网公司之间的交换，以合作为契机（如数据的置换合作），实现相关岗位的交换，促进员工数字能力重塑。
  第二个挑战，被“优化”出去的员工将何去何从？
  变革肯定是激烈的。运营商的根本，不在于网络，不在于业务，而在于员工，所以要承受这种激烈变革的主体肯定是员工。我们经常看到有员工通过各种渠道表达对收入和待遇的不满，觉得公司仍然拥有巨大的赚钱能力，为什么员工的待遇这么差。其实我想说，难道你还不明白吗？公司正在走向一条按能力配给资源的管理道路，未来我觉得在公司内部员工收入的差距会不断拉开，不是以行政层级为标准，而是以能力和岗位价值为标准。
  显然，运营商就是以这个为抓手进行员工结构的优化，目的是去芜存菁。可能现阶段“去芜”还只停留在“源”上，严控传统业务用工总量，逐步较少低端、低效或社会化程度高的业务模块用工数量。但随着转型的深入，大部分传统的、低价值的岗位将被摒弃，等待自然老化更替去“去芜”恐怕来不及，那时候才是真正“阵痛”的开始。或许，到时候运营商会反过来对外进行“人力外包”，如，将传统网络管理人员外包给铁塔等。
  第三个挑战，有足够吸引力的激励机制来留住优化后的员工吗？
  最近听说有某些省公司在学习华为酝酿“奋斗者协议”，我特意询问了相关省的同事，答曰“每月3500怎么做奋斗者“。激励机制一直以来都是作为国企的运营商被内外部诟病最多的事情，但情况在改善，政府层面也在努力去着手解决这个问题，如中国联通的混改就是一个很好的探索。
  我觉得未来运营商可以在争取突破大盘子的基础上更多地将员工成本放到激励上，而非固定工资。将资源解绑，通过制定科学合理的考核与分配制度实施多元化差异化激励策略，逐步实现激励资源由“授予制”想“分享制”转变。上文也说过，未来员工的收入可能跟其岗级、岗位都不再挂扣，而与其能力、价值相挂钩，拉开员工间的收入差距，更好地激发活力。
  其实一切的挑战，归根结底就只有一点，能让员工过得更好吗？
  运营商天天在规划着企业发展的未来，但更多的是着眼于网络的未来、业务的未来，但经常对员工的未来只字不提。企业不能坐等员工会积极地改变自己去适应未来公司发展的需要，公司也不能简单粗暴地用“or else”去定义那些被优化的员工，公司甚至不能想当然地认为那些优秀的员工会一直毫无怨言地为企业的未来、为祖国的通信事业默默耕耘。我觉得企业和员工都应该主动去做点什么。
  有一天，跟一个省公司的同事聊天，谈及公司的未来，他突然说，“感觉再不学点编程，我明天只能去送快递了。”然后，他叹了一口气：“我们的明天会好吗？”
  是的，这就是运营商员工的当前及未来。