1、务虚盛行。看看吧，各级部门盛行务虚，上班时间拉着队伍开什么务虚会、研讨会，在公司内部开务虚会怕大家不聚焦、干“私活”， 干脆将大家拉到外面的休闲场所。一级、二级部门务务虚也就算了，现在三级、四级部门都开始务虚了。呵呵呵，供应链本来是一个务实的部门，现在从上到下都开始会务虚了，开始乱“扯蛋”了。
2、“价值呈现”充斥着供应链的每个角落。“价值呈现”成了供应链的流行用语，屁大点儿的事变着法儿的整成胶片给领导汇报，生怕领导不知道，从各个维度表现成绩，“全方位”思考的能力令人佩服的“五体投地”。吹就吹吧，还把与自己不相关的事也包装为自己的成绩。
3、价值呈现的文化导向下，会干的不如会说的；在价值呈现的文化导向下，部门之间不是拚死相救，而是相互拆台、争相圈地；在价值呈现的文化导向下，胶片文化盛行。没日没夜赶胶片，只为领导面前“价值呈现”。供应链的胶片水平越来越高了，有时感觉比对客户宣传的胶片还漂亮。
4、概念一堆，没几个能落地。比如“典配套餐”，除了每天组织一堆人写汇报胶片，试问有哪个系列产品真正搞成典配了？材料整了一堆儿，也就是忽悠忽悠领导，玩玩概念。华为是以客户为中心，什么时候以供应链为中心决定客户的需求了？
5、领导高高在上，远离团队。供应链搬东莞松山湖六、七年了，但大领导好象在松山湖办公的时间少之又少。一年365天，总裁同志在松山湖的工作时间应该不足10天吧？部分二级部门领导要天天围着总裁转，到松山湖工作的时间不超过1个月吧？领导们都远离业务，天天搞外部关系，美其名曰“创造更好的外部工作环境”。以前供应链领导经常到现场发现问题、解决问题，现在很久没有了。这是更“专业”了吗？将军远离自己的士兵，这样的团队能有战斗力么？
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注：转自天涯，找不到原出处
顺便贴下知乎上匿名人士对华为供应链的看法：
要是真的对供应链管理感兴趣，民企绝不是很好的开端，当然华为也有其它的优势。有朋友祭出了华为变革图，但在我看来，如果这张图真的反映现实而且能概括变革，那么，这是一种倒退。是倒退到小供应链管理，而不是大供应链、协同规划。后两者才是当今的潮流和典范。
简单地说，大供应链管理的核心距离工厂、订单、交付率等字眼越远，越有价值）当然前提是这些基础都要打好）。华为的确把供应链改革放到重要位置，但并不得法。只有供应链真正与企业战略结合的时候，他才真的是大供应链管理。听来有点虚，举个例子吧。大供应链管理，是和投资决策、品牌营销、从采购到销售一体的。（链接：http://www.zhihu.com/question/22931638/answer/91678570）
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1 华为ISC变革前后对比
2 从1999年-2008年华为ISC历程
3 华为ISC组织结构图
4 华为ISC流程
5 华为ISC订单与计划体系：S&OP计划(企业运作指导纲领)的制定与发布必须经过计划委员会的审核通过
6 华为ISC采购与认证体系组织架构
7 华为ISC采购策略：集中认证、分散采购、细分采购策略
8 华为ISC库存管理：加强库存控制，提高库存收益
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