在现实工作中，国企、外企、民企供应链管理呈现不同的特点，这些特点是由企业的成长背景、企业竞争态势、管理成熟度等决定的。

目前的国企，主要是一些大型国有企业，都是地方或中央直属企业，具有相当的规模，他们当中绝大部分都是在计划经济环境下成长起来的，具有一定的垄断地位，虽然经历了市场经济的变革。

但管理上还是遗留很多计划经济的管理痕迹，并且国企还承担着很多社会变革时期的一些特殊任务，尤其是在应对经济危机时，国企在关键时期发挥了一定的作用，因此，在一些关系国计民生的领域，国企还处在垄断地位，国家还有一定程度的保护，但随着市场经济的发展，随着民企的逐步壮大，一定会有越来越多的领域向民企开放，准许民企参与竞争。

在这样的大背景下，国企呈现下面的管理特点：

1、 大量采用招标采购，但往往是走形式。
为求公开、公平、公正，很多国企都规定规定要招标。想法非常好，但由于这些国企派生出来的子公司、三产、改制企业等等需要吃饭，因此这些国企或受累于社会稳定、或利益相关，往往招标是有倾斜的招标，如近年频繁出现在报端的武汉地铁招标案、上海静安房地产招标案、广州财政局格力空调招标案。所以，国企招标很大程度上取决于投标企业与招标企业的隶属关系。

2、设采购委员会，或相应的集体决策机制，但往往是领导说了算。
由于国企的人事任免决策机制、由于国企的等级观念、由于国企的管理习惯，虽然有集体决策机制，但往往权责不清，集体负责导致集体不负责，最后还是领导说了算。

这种背景下，很多时候人们研究领导的“心智模式”，要不怎么会有“用人失察”这个说法呢，我们看一下，哪一个任命不是组织部门考察、集体讨论决定的，但为什么被任命的干部出了问题，就说是主要领导用人视察呢。所以，国企的事还是主要领导说了算，供应链上的事，跟领导个体的管理风格、学识水平、职业道德有很大关系。

3、组织架构矩阵式，但职能条线和业务条线指挥链不明确。
现在存在的国企，都是非常大型的企业，在全国各地、甚至世界各地都有很多分子公司，或由于客气、或由于推诿、或由于干部考核权限、或大家不习惯矩阵式管理，往往形式上有矩阵式组织架构，但往往失灵，没有信息共享、权责不明，没有操作平台，还是“人治”。缺乏管理共识、缺乏适应矩阵式管理的系统有效的流程。国企，流程意识较弱，事情的成败很大程度上取决于操作此事的人的能力和“情商”。取决于人与人的关系。

当然，外企、民企也有类似的问题，但外企，尤其是世界500强企业，成长在发达的市场经济环境下，他们都具有非常成熟完整的供应链管理流程，流程意识已经成为发展的基因。供应商选择评估有完整的流程体系。

从评估的标准、选择的策略，从供应商数据库的建立，但供应商的进入、淘汰、提升、发展都有完整的路程，最大程度上，减少了人的因素。管理信息化。从预算管理、采购申请、供应商选择及绩效考评，到价格的确认、下单及材料入库，都是信息化管理，企业有成熟的ERP系统、甚至SRM（供应商关系管理系统）。

矩阵式管理条线清晰，虽然有多个上级，但总体权责清晰，因此，虽然沟通层级、沟通环节多些，沟通慢些，但还是畅通有效的，并且由于多角度沟通、决定经过了充分协商讨论达成了共识，所以，决策也比较科学、也容易推进。通过强大的审计保证流程的运转。在这些公司，流程就是纪律、就是“天条”，外企普遍把流程看的非常重，如果违反，处罚非常严厉。

民企，这些企业成长在中国改革开放后，基本是“草根”，并且是在非常恶劣的市场环境下生存的，有些像“杂草”，带有随意性，但生命力极其旺盛，生存是其第一法则。这些企业还带有明显的老板文化，因为这些企业大部分是家庭作坊或家族式成长起来的，因此，创业者的管理习惯和管理认识就是这个企业的管理文化。这些企业的成长主要是人的因素，因此管理上也主要靠人，所以人之间的信赖关系很重要，从管理决策到职责分工、流程执行都带有很大的“信赖”特点。有流程，但还是老板说了算；有流程，但利益优先；流程虽简单，但也实用。

国企、外企、民企在采购管理上各有特点，不能简单评价其优劣，因为这些特点都符合他们自身的需要，但随着市场经济的完善，随着国企对市场的不断融入，随着民企的发展壮大，随着外企的逐步本土化，这些企业间一定会相互学习，尤其是国企、民企向外企学习，这是市场经济发展的要求、是企业国际化的要求、是自身发展阶段的要求。