黑钢.384

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民企和外企,干采购有什么不一样?

2020-9-8 09:49:58 显示全部楼层
转自:一叶扁舟 宫迅伟采购频道



去年,我从外企转投一家民企,告别10多年的外企生涯。

10多年的外企采购工作,我早已习惯和适应完善的管理制度、自律的工作习惯。

面对新的环境和岗位,自然有更多的挑战和不确定因素,但我还是有信心做好的。

带着一份憧憬,我来到了新的公司。

与之前相比,在这里,我负责的采购类别要多很多:设备、服务、工程施工、项目EPC等。

工作一年来,我深深的体会到了,民企和外企,在工作中有着较大的差异。

这种差异是多方面的,这里给大家分享一些我的感受。


输出不明确

采购部有时候拿到的技术规格书,需求不明确、技术要求也不完善。

在这种情况下,我们去进行询价或者招标,推进的效率和效果不尽人意,也容易造成二次澄清,并要求二次投标的情况。

我对这种做法有时候表示不解,于是就会问技术部门。

得到的结果是,技术部门时间匆忙,且没有足够的人手来完成详细的技术规格书。

而另一方面,公司对很多项目的完工时间节点又都是固定的,那么就导致技术部门在规格书尚不成熟的情况下,就匆匆发出来,要进行询价或者招标。可想而知,这样推进的结果往往不太理想。


工作责任心的差异

相比其他生产型企业,我们工厂的职能部门似乎更多。

采购回来的设备,经常会有这样一些问题,设备接收、安装、验收等各步骤实施过程中则容易出现相互推诿,各相关负责人的责任心略显不足。

各项事件的推进进度相对缓慢,对于项目整体推进有弊端。

但这也没办法,公司的制定和流程就是这样的,这些相关职能部门亦都是“QA”。

而且,还有一件事情,让我不得不对流程做一些改善。

有一个项目,某职能部门(非技术部门)对需要采购的设备热衷于指定品牌。

但凡别人推荐的品牌,都说不熟悉、没用过、不知道产品质量如何。

作为采购部门,我们就会问:“为什么只想用这个品牌呢?”

“因为厂里用的大部分都是这个品牌啊,而且上个项目也是该品牌,对于备品备件啥的都方便管理啊。”

听起来好像有道理。

但是,他真是为了方便工作,还是跟供应商有什么关系?

而且,成本不考虑吗?

且就因为他们这种心态及和厂家的联系,导致厂家的价格也难让利。

显然,我不能滋长这种不良风气。

于是,我找到技术部门领导和相关专业技术负责人,对这些产品进行了梳理。

要求每个产品不能指定一个品牌,至少推荐同档次不少于三个品牌进行竞争。

这个品牌推荐和确定过程也是极其艰辛和不易的。

要把功能明确,只要达到功能性要求,不对品牌做硬性要求。

于是同档次变成了不同档、国产和进口大牌放一起……不过,这一切至少比指定一个品牌要好得多。

经过竞争,最终的价格比第一次被指定的品牌的价格差了25%,节省成本约16余万元。

他们常常表现出一副很有原则的样子,有些工作界限分得非常明确,不是他的工作绝不插手,也不帮忙。

反正这样做就是避免犯错。

既然这样,为什么有些事则抢着要插手,比如指定品牌。

如果采购不满足他们指定品牌的这个要求,他们往往就给你抛出这种那种的问题。

他们会说,你们采购推荐的品牌没有听说过,对这个质量不了解,后续出了任何产品质量问题,你们采购自己承担……


过于关注人员背景关系

人员的差异,在外企和民企间的确有着较明显的不同。

在这里,我经常听到这样的提问:

这是谁推荐进来的供应商?这位同事是哪位领导推荐来的?

这让我一个没有任何背景的草根有点惆怅和无助,因为那么多同事和供应商,其背后是什么情况我都不知道,对于我开展工作来说,有着别样的困难和阻力。

对于我自己来说,还是要不忘初心,做好自己的本职工作最重要。

不管供应商是什么来头,我都会先让技术层面确认各家的技术方案,然后我再从商务条款、价格、服务等方面来进行考核,最终评定合格的供应商。

确保选择供应商做到合理合规。

宫老师教导的“为什么是这个价格”、“为什么是这个供应商”这两句话让我印象深刻,也让我时时刻刻提醒自己是不是能够完美的回答这两个问题。


在这里,我看到采购前辈们更多做的是二传手的工作,没有创新、也基本没有谈判……这如何能给企业真正带来降本呢?

这些情况,让我一个从外企过来的人,为之感到惊叹。

当我对公司基本情况了解得越多后,我越是觉得,我的工作同样是采,但需要不一样的GO(操作)。

在今年整个大环境异常艰难的情况下,采购做好降本增效工作更是首当其冲。

虽然说外企和民企有着不小的差异,但是对于采购工作来说,在处理好各种人际关系的前提下,采购真正的工作目标其实都是相同的,为公司节约成本是第一位的。

随着企业的风险意识越来越强,大家对采购风险的重视程度也越来越高。

如何通过合同、合规控制采购风险,是很多企业高管和采购从业人员关注的重点,也是专业采购四大核心能力之一。
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realitysucks

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