一、接单生产方式下的企业困境
1、小批量多品种短交期企业的瓶颈问题：1.物料脱节；2.计划不准；3.交期难保；4.协调不周
1.生产计划与物料管理做得差的现象
1)经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
2)生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3)物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。
4)生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。
5)对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6)计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
7)生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
2、协调不周及各部门给作业管理带来的困难
1.销售部门
1）销售计划频繁变更；
2）计划外任务太多；
3）根据客户的要求，中途变更产品的规格；
4）不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实；
5）不符合生产周期要求的短期交货项目；
6）销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令。
2.采购部门
1）物料供应延误；
2）库存储备有的过多，有的不能满足生产要求；
3）因物料不符合要求，给生产带来困难。
3.技术部门
1）因生产样稿或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟；
2）因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱；
3）因生产样稿或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错；
4）因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度；
5）未经试制就直接投入正式生产。
4.生产部门
1）计划安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等；
2）未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况；
3）生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态；
4）车间布置不恰当；
5）管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态；
6）管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。
5.组织领导部门
1）经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。
2）组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。
二、小批量多品种的柔性生产方法
明确产供销统一目标, 公司经营的目标到底是什么?
是实现GDP的高速增长?还是满足社会充分就业的需要？是提高利润还是市场占有率?
那公司经营的目标到底是什么?
1、企业经营管理者容易走近的误区
1.盲目追求市场占有率和销售业绩，以致忽略了公司经营之本--盈利。
2.盲目追求机台产量，与精益拉动生产理论相悖。管理者应重点关注瓶颈工序的产能。
3.个体绩效考核指标与公司整体指标不一致，造成下级执行力差。
2、如何实现快速交货：紧急订单问题分析；生产同步化；“一个流”生产；拉动式生产；单元生产
交货周期=采购周期+生产周期+排队周期
3、紧急订单问题分析
紧急订单是要解决的课题，但却是小批量多品种企业不可避免的。
1.紧急调整生产顺序治标不治本；
2.压缩生产、采购周期才是首选改善方向。能将工厂在制品损失降到最低；
3.生产现场所需周转库存量越少，在制品越少，生产周期越短，冻结期越短，紧急订单造成的影响就越小；
4.已发出物料的订单计划一般不能变更，未发出物料的订单计划可以变更。
4、压缩生产周期的方法：生产同步化；一个流； 拉动式生产；单元生产；生产同步化即产品投入生产后，各工序同步生产，目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流”生产；“一个流”生产是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地，而是流下去直至成品发货。
5、单元生产
当前工业界，主流生产线设置方法：1）传送带流水线设置；2）按照设备类型布局，这种布局设置方法常见于机加工行业。3）单元生产：单元生产原意是细胞生产。如果把一条很高生产能力的生产线变成若干较低生产能力的小型生产线，那么产量变化时就可以像细胞分裂或死亡那样随意增加一条或几条小生产线，来实现生产数量的变动。
拉动式生产，是根据瓶颈工序发出的需求信号，来决定上工序何时生产、生产什么、生产的数量以及何时停产、何时进行生产切换。是瓶颈工序拉动非瓶颈工序，而不是单指后工序拉动前工序。瓶颈工序需要时安排瓶颈上工序生产，不需要时不安排生产。同理，客户需要时根据订单生产周期安排生产，客户不需要时不安排生产。
三、瓶颈驱动式生产计划法实施步骤：
1、根据产能规划确认瓶颈
做好预排产计划，实现计划管理转变, 由救火式管理转变为面向未来的管理
1.预排产计划时间越长越好，以便给各部门提前做好准备。
2.根据预排产计划表，确认未来产品瓶颈，重点关注瓶颈工序，按照“人、机、料、法”提前采取相关预防措施。
3.预排产计划实施前2~3天内评估相关物料是否到齐和生产可行性。
4、切忌将预排产计划当做正式生产计划，正式生产计划要按照预排产计划基本一致排单，正式生产计划以2~3天为宜。
2、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划
瓶颈驱动法的原理：
1、产品各工序流通生产后，瓶颈工序的产能即为产品的生产节拍。
订单生产周期=订单数量/生产节拍
2、根据订单交期和瓶颈工序产能，制定生产计划，确保上线后各工序连贯生产。
3、以生产计划为依据倒推投料计划，一般提前2天左右物料到位，以备计划调整。正式生产时根据瓶颈工序需求，控制物料投放，避免瓶颈前工序多生产造成不良在制品。
4、 PMC有效控制生产现场：不可过早下达订单，避免车间自主调整计划，确保计划执行力。
5、切忌生产物料需求逾越PMC直接与采购部索要，避免计划失控。
6、多种配件组装的产品，做到各配件同步生产，物料齐套后再安排生产，一般以最晚配件所需物料到货时间为生产起点。避免因为物料不齐套造成生产频频换线。
四、进度控制
1、事前控制
1.订单评审：包括产品工艺及BOM评审、工单物料评审、工单交期评审等。
2.产能规划：通过预排产确认未来瓶颈，制定预防措施为正式生产做好准备。
3.物料齐套：订单正式投产前2个工作日内确认物料准确的到位时间。保证生产所需物料齐套。
通过事前控制，确保计划的可执行性。
2、事中控制
1.发料控制：控制发料先后顺序和投放数量，确保发料与生产计划一致，谨防车间自主调整计划。
2.生产进度监测：重点关注瓶颈工序产能，确保各部门围绕PMC计划展开实施。
3.异常处理：注意异常处理的优先级顺序，如设备故障、品质异常均遵照瓶颈工序优先的原则。
通过事中控制，确保实际生产与计划的一致性。
3、事后控制
1.生产进度异常记录：用来向销售及各部门讲明原因。以便营销部门与客户沟通调整交期。
2.制定异常对策：针对异常以会议形式制定短期对策和长期对策。会议纪要作为后续生产的依据。
3.生产效率评估：定期评估机台生产效率，分析原因并提出改善对策。
通过事后控制，减少实际生产与计划的偏差。
五、部门工作流程梳理
1、采购流程分析
1.采购部门的难题：
1）大部分物料都很紧急，搞不清楚到底哪个是真正紧急的物料。
2）部分订单物料需求量较小，供应商不配合交货。
改善对策:
a）PMC只投放物料齐套或有把握短时间内一定会齐套的物料。PMC每天投放一
次物料，每次只投放一天的使用量。确保生产计划的执行力。
b）PMC根据生产计划制定准确的物料需求计划（包括产品、所需物料、需求数
量、交期）。PMC在制定MRP时要充分考虑采购周期，并且确定到货优先级。对
于不能满足交期的订单，采购部门要及时回复PMC，以调整生产计划。
c）对于配件较多的产品，PMC根据采购回复日期制定物料齐套时间预估表，以确
定合适的投产时间。
d）采购部门定期考察物料供应商，选择稳定的供应商，确保物料供应及时性。
e）营销做好订单预测，在供应商处适当备原材料，以缓冲原材料需求。
2、生产计划流程分析
1.明确岗位职能，PC与MC协同作战
PMC（Produc Material Control)生产与物料控制。
PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产的进度控制。
MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（呆废料控制和正常进出用料控制）。
2.产能限制
有效控制物料投放
有效控制机台生产日产量，既不多生产，也不能少生产。
3.参照MRP模块信息，MC制定准确物料需求计划
MRP（Material Rrquirements Planning）
企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量得到真正需要的物料。实现的原则：“既要降低成本，又要不出现短缺。
4）接单评审流程
完善紧急插单流程
对销售部门报2个交期：按照先入先出的常规交期和紧急订单造成交期变更的交期。
计划调整：对计划调整的原因要向营销等各部门说明；计划调整时要生产、销售、计划人员一起评估是否造成其他订单延误和是否需要生产部门加班加点。
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