来源：人物
  「准确来说，华为目前要裁掉的、清退的，是34岁以上、主要在中国的运营维护人员，因为他们的工作大部分会被自动化软件取代。」
  「公司不是家。」2011年，当李鹤刚入职华为时，他还记得这是他第一时间被灌输的价值观。那年他只有30岁，一开始还不太能接受。当大部分企业至少在表面上还喜欢谈理想主义和温情时，华为要告诉他的却是，这就「是一个完全商业化的组织，不跟你谈梦想」。
  采访｜朱柳笛
文｜Koji
编辑｜季艺
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  「外面的世界是什么样子？」离开华为前，张赫在微信上意外看到了这条短信。
  发问的是同部门一个「小盆友」，「叫她小盆友，其实是因为比我小，」张赫说，但实际上，「小盆友」已经二十八九岁，刚成为妈妈，在很多人看来，在这家公司，已没晋升可能，更让人担心的是：再过几年，她就34岁了。
  34岁成为华为员工间的一个敏感词是今年年初开始的，尽管内部没明确下令，没颁布相关法规，近日亦得到华为轮值CEO徐直军的否认，称华为从未听过裁员二字，「任何企业让34岁年龄段的优秀员工离开公司都是很疯狂的事情」。但从公司一些部门小范围召开不允许讨论这一话题的思想会看来：一次从华为内部论坛「心声社区」最先出现，辞退一批34岁以上员工的裁员传闻，还是引起了强烈震荡。
  很明显，「34」这个数字也刺激到了「小盆友」，「华为是一座很大很大的宫殿，就像他们在松山湖建的别墅，壮大美好，有着自己的系统、价值观、供给、空气，与外部既连接又隔绝。」张赫说。
  但内部也有一种声音：在这个宫殿待久了，出去不好找工作。
  来华为前，张赫做过其他行业，是被很多一毕业就进到这座宫殿的同事看做见过外面世界的人。去之前，他听说过华为的文化，但自觉自己不过只是大公司的一个螺丝钉，不会受到什么影响的心态还是让他选择了入职。然而进入之后，不容置疑的流程管理，要抢着做事的竞争环境还是深切引发他的不适，命运甚至不能掌握在自己手里，「如果上司不为下属抢着事情做，那（下属也）就没机会了。」
  这些让张赫深感厌倦，在一年后，选择离开。然而，大部分曾经的同事远无法拥有这份洒脱，过客一年，没想到的是，临走之前，这条突然收到的，留在宫殿里的人发来的微信成为了他印象最深的事之一。
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  华为前员工李鹤很享受华为的高薪待遇，尽管这需要以牺牲大部分权益为代价，但这家企业仍有一点让他厌烦——在华为，如果你想做一件事情，那就必须一轮一轮去汇报，他不明白这么做有什么意义，因为「这些想法都是我的，然后最终也会按我的想法来做。」李鹤抱怨。
  同样，面对这种困扰的还有张赫，这家公司严苛的流程也深深让他感到痛苦，两人的共同点都是有比其他采访对象更强的自我意识和优越感。
  「每个人进入华为后，是要为自己定一个KPI考核目标的，你得去答辩，说清楚自己想做什么，能做什么。比如你管理微博，那么你可以达到多少粉丝数，活跃度是多少。每半年考核一次。一年考核两次。别的公司也有考核，但华为的考核更加流程化，每个人都有这样的流程。」这一切都与中文名为「集成利用开发」的IPD系统有关。
  任正非创造了华为，他还希望它能比自己的生命更长久地存在，这欲望在与他发生关系的万事万物上都留下了痕迹。
  「他一直有一个非常强的管理哲学，就是说建立一个你可以认为是（企业）永动机的机制。」当评价起这样一位民族企业的灵魂人物时，从2003年就开始观察华为的财经作家、《华为的世界》联合作者冀勇庆告诉《人物》记者。
  任正非寻找永动之力的举动在冀勇庆记忆中最早闪现于1996年，那时华为公司只有8岁，「他当时就找了人民大学6个教授，做什么呢？他叫做一个《基本法》。」冀勇庆说，「基本法，就是说长久了嘛，他希望这个东西能够长远地对公司的发展起一个指导作用。」
  而另一个留给这位财经作家足够深刻印象的细节是，在讨论公司的基本控制政策的时候，任正非曾经问过人民大学6位教授之一的黄卫伟：「你认为控制的最高境界是什么？」黄卫伟回答：「管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。」「对！」当时，任正非一下子就从椅子上站了起来。冀勇庆回忆，这些都被他写进了《华为的世界》中。
  谈及这种追求在员工身上的体现，「就是（希望）华为不依靠于任何人都能够去运转起来。」冀勇庆说，或长或短的，他最终让这欲望影响到如今的18万华为人的生命历程。
  欲望正是1998年在IPD（集成产品开发）那里找到对位的，那一年，任正非发现了这套管理模式，将之引入华为。IPD是一种管理企业研发从Idea（想法）到Cash（现金）的理念和方法。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。冀勇庆认为，IPD对于华为最大的作用，就是将产品研发的整个过程流程化。
  「华为早期，做研发可能就靠一些技术天才。」冀勇庆说，IPD让任正非不必再依仗技术天才，「因为IPD流程建立起来以后，它只需要把握最大的方向，把整个研发按照流程（拆解），然后中间（研发突破）机会点进来以后，就能筛选并抓住这个机会。」
  此后，华为又引入了ISC（集成供应链），将公司的采购和供应链流程化。最近几年，华为又顺着产品生命周期的流程往前捋，先后上马了MTL（市场到线索）打通了从Marketing到销售的流程，LTC（线索到汇款）打通了从销售到交付的流程，ITR（问题到解决）则打通从交付到售后的流程。
  如今，华为已经基本打通了企业运营的所有环节。在今年1月的市场工作大会上，任正非表示，华为已经做到了「170个国家的账实相符，170多种货币，1万亿美金的流通量，差错率比银行低100倍，社会上有人评价比银行的水平高。」
  而即便在销售上，这套系统仍有强大用武之地，它同样能像找到研发突破点一样找到客户心理突破点，「过去谈客户可能是销售导向，靠销售人员的单打独斗。但是后来公司做大，那可能更多的就是Markting驱动。当华为建立起全套的企业管理机制以后，公司会先通过Marketing去影响客户，（比如）华为经常发表说5G的这个什么前景展望，或者是类似这样的东西，然后会去发布这样一些观点影响客户，然后再派销售去谈客户。你会发现如今的华为，单个销售人员的作用已经明显被弱化了。」冀勇庆说，「其实，其他部门又何尝不是这样？」
  其结果都是，「个人的作用大大地降低了。」
  「到现在华为已经建立了一个非常强的一个管理机制和平台，」冀勇庆说，「华为内部经常就说，说谁放在这个平台上，就是一个VP（副总裁）离职，甚至是一个部门的负责人离职，根本就不会影响华为业务的发展。」  
  「这就是华为的人才模型，在我进入的时候一位HR跟我说的，华为是消除人的个性化和特征的，对人才的要求是希望你放在哪儿都能使用，而不是具备很强的专业性。」张赫记得。「对于刚入职的年轻人来说，这就意味着华为并不关心他们的个人选择、兴趣——个人选择永远是符合公司需要的。」
  「你待一个小公司，要做好多事情，比如品牌营销、设计、写内容、拍视频。但华为这样的公司，会告诉你，所有的东西我都能找到很好的供应商去做。以至于每个人的面向非常窄……因为外面很多公司都不是华为这样大公司的做事方法和玩法——所有细节的岗位都有人去做。」林琳，离职半年的前华为员工评价。
  这意味着一旦接受嵌入这个系统，每个人最终都只能是这样一个流程体系中的元素之一。在张赫看来，久而久之，在华为待得越久就越不敢离开，「好多小孩都跟我提到，他们也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因为自己的新鲜力和感知力已经没有多少了……他们不敢出去。」「和她一样的华为年轻人，没有处理过复杂的事务。他们一直做着最符合华为的事情。」
  这也成为这次裁员传闻来临时，他们最恐惧的事。
  
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  到底是什么让那些恐惧者接受变成流程上的一环，不得不心甘情愿永远留在这里？
  在中国，华为是一个以薪酬激励出名的企业。3月31日，华为发布了2016年年报，在社交媒体上，其中一个数字引发疯狂讨论：华为全球员工17万人，总计941.79亿元的雇员工资，再加上130.76亿元的时间单位计划（期权奖励），有网站由此计算出：华为员工平均年薪为63.1万人民币。
  华为将员工划分为33个等级，任正非处于最高级，16级在华为算是基层管理者，「各种收入算得饱和的话，基本一年能拿到60万左右。这已经超过很多在别的行业的人在同样年纪的Top1了。」林琳在采访中告诉《人物》记者。「深圳的房价还是很高的。如果不是华为的收入，其他人想要买房子，也是很困难的。」张赫说。
  林文是知名高校新闻系毕业生，曾面试过华为的客户经理暑期实习生，和很多在华为的人一样，他观察到，被高薪吸引到这家公司的，有一些是迫切需要通过工作改变阶层的人。
  「（有些）公司的人……对物质刺激很向往。」林文说。
  李鹤在2011年加入华为，此前他在学校工作，「属于家里没有钱」，上一份工作「几十人民币都是很大的钱了」，对于「钱」尺度的极大拓展是他在华为工作6年来最满意的人生收获之一。
  「动不动谈一单就是1000万美金，3000万美金，5000万美金……200万美金的项目我们都不愿意碰，」李鹤强调，「对钱的这个概念变化比较大。」
  其好处是，这让他开始敢想以前很多不敢想的事，「觉得是天方夜谭的」。以买房举例，「那些没钱的人觉得几百万的房子，谁买啊？哪儿那么多有钱人买啊？我现在觉得，如果一年有50万的收入，几百万的房子很便宜啊，那我甚至觉得（中国）房子还是略便宜了一点。」
  对李鹤而言，一件东西是不是自己的被看得很重要，当问到有什么日常爱好，他有些不解，「除了工作没什么感兴趣的，没什么觉得好休闲的。」他喜欢出差，喜欢住酒店，喜欢早餐都准备好，什么都不用弄，「挺爽的。」但他从不旅行，「因为我对这个（也）没什么兴趣。」比如去伦敦，「住的地方其实很不错」，离白金汉宫和离海德公园都很近，「走五六分钟就可以到」，但就是这样，他声称自己也懒得去走，「这些房子又不是我的，我去看它干吗？」
  「超级中学」则是这家公司给林文这个刚刚告别高考不久的年轻人的另一个直观感觉。
  「内部非常像衡水中学，末位淘汰。」林文说。
  面试时，两个细节给林文留下深刻印象，一个是，玻璃光结构的办公室屋顶，厕所设备很好，「戴森的干手机吧，金属三角形，两面出风，非常强力」。另一个则是面试官——「会觉得他们在商场很野蛮」，「非常冷面，不苟言笑。」林文说。
  在那些提问里，他发现华为很看重你在学校社团里的社交能力，那些办过活动，人际交往能力强的人更受重视，另一个则是会很注重你的家庭背景，「希望你是贫苦地区来的有艰苦奋斗精神的学生。」
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  「他很早就洞悉了人的弱点」，在对华为的十几年观察中，评价起任正非的特点，「人性大师」和「民族主义者」是他留给商业记者冀勇庆诸多关键词中印象很深的两个。
  在华为还很小时，「他就（敢）说电信行业要三分天下，我们华为要在三分里面占一席之地。」冀勇庆回忆。
  彼时，电信业是西门子、爱立信等海外高科技企业的天下，和它们相比，华为没有核心技术。任正非并未因此退缩，通过研究，他发现，「同样做一个主板开发，我可能水平没有外国公司高，但是我堆人啊，我大量的人员堆上去……它技术先进，它花一年能做出来，那我比它堆高5倍的人，我拼命去做，可能半年做出来了。而且我半年做出来，我的成本比它还低。」冀勇庆说。
  「追随者」是从那时起成为华为代名词的，「它其实就是一开始我找到一些好的企业作为标杆……然后我用武力去追随它，去学它，买它的产品，回来自己拆了研究，说白了就是模仿。然后引领到一定程度，然后赚了钱，在研发上投入越来越大，就变化（为）一个追赶者。」林琳说。
  「任正非不喜欢像清华、北大的这种一线（学校）的毕业生。」冀勇庆记得，「这些人第一个毕业的时候想出国……要么就去像微软啊、IBM这种国际化大公司。他就招一些二线（大学）的……而且最好是出身比较贫寒的寒门子弟……给他去激励，让他去拿出十二分的精力去干。」
  激励的方式便是金钱，从加班、入职海外甚至被辞退……在华为，一切都被试图用金钱明码标价，如果按公司的要求主动离职也是有奖励的，「N+1（你的工作年数+1再乘以月工资数）」，李鹤说，但如果你不接受，惩罚也是和钱有关，华为有淘汰末尾传统。华为按ABCD四大类评级考核，C意味着两三年之内不能加薪、升职，没有年终奖。如果有人违反命令，「主管就悄悄私下说，让他被C，强硬被C。」林琳告诉《人物》记者，在一个以奖励为主要驱动的公司，方法是让固定薪酬远远不如年终奖，「你在华为打工，很多人就是冲着年终奖来啊，因为年终奖对于3年以上的这种员工的话，年终奖是占他收入的大概三分之一以上。」
  「公司不是家。」2011年，当李鹤刚入职华为时，他还记得这是他第一时间被灌输的价值观。那年他只有30岁，一开始还不太能接受。当大部分企业至少在表面上还喜欢谈理想主义和温情时，华为要告诉他的却是，这就「是一个完全商业化的组织，不跟你谈梦想」。
  但很快，和大部分留在这里的人一样，他发现了这种实际有它实际的好处，「你做的事情公司都会给你回报」。「你主动离职也有钱，N＋1，赤裸裸的企业，反而最讲商业规则……谈理想谈集体都是扯淡。」慢慢地，他开始觉得「还是华为最好」。
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  「奋斗者协议」是像李鹤这样接受金钱驱动后需付出的交换。其内容不乏严酷的人身垄断，包括：「自动放弃年休假，婚假，加班工资，丧假等等一系列权益。」李鹤回忆，虽是自愿，但签署之后，才会被考虑在任职间配股。
  签不签「奋斗者协议」也被变相看做是否忠诚的考验，「所以呢，为了更好地发展，大家都签呗。」李鹤说。
  林琳认为华为有很多出色的地方，比如公司内部平台有非常多顶尖的培训与教育资源，许多管理模式都很先进。
  但总体来说，「华为的领导多多少少脾气非常暴躁」，比如一次在国外，因销售业绩不好，采购犯了一点错，「领导就发很大的脾气……你们就原地解散吧，也别想着回机关或者调动了，没你们的地方可待。」林琳说，「就直接这样发话了」，「这种情况很正常」。
  渐渐，职场在一些人那里变成了不必在乎尊严，就意味着去获得更多个人利益，一切都可被个人利益补偿的地方。
  看着自己的收入越来越多，当再有人和李鹤谈起对「奋斗者协议」的负面看法时，他就会觉得矫情和不屑，「都是扯淡，」李鹤告诉《人物》记者，他的逻辑是，「你每个月最后一个周六加班，不也给你钱了吗？」
  这种利己主义下，「累的、苦的、不出成绩的都会极力推给别人」，「尤其是外包员工做很多事情，正式员工就拿去汇报邀功」。「有些同事他真的做了好多东西，但是都是做琐碎的，你就知道他做不出彩……每个人都会牢牢地把住自己的这种地盘。」「公司级别有高层参与的活动，都是要自己去出头去做的。」
  「所以大家其实在华为期间都会极尽所能提高自己的收入，所以呢，他们才会这么，就是才这么激烈，也就是说才会尽可能地把这出彩的事情往自己身上拉，因为绩效好的话，奖金就高嘛」。林琳说。
  而在林琳看来，追求效益和竞争的华为又因为强调流程让自己的各种制度变得很奇怪，「发展这么多年，有官僚习气，总部都叫『机关』，审批各种流程。做一件事情，到了领导层面，只能各种方式死命去催。非常重视流程。非常细致的流程管控。」
  这让处在流程汇报顶端的领导成为了一个不受欢迎又谁都想成为的位置。林琳的前领导最近要离开了，「其实我们私底下几个员工，主管不在的时候有时候聊天，有一些同事会说，嗯，走得好，快走，快走，快走，快走……当然有一些，可能一些好的主管的话，他可能会有一些感伤等等，这种应该也会有吧，但很个人了，就不会普遍这种，就大家很奇怪，就话不投机半句多。」
  因此，林琳认为在华为，「真性情的人并不多的」，「如果你有机会在这里待个一个星期就能感受到了」。她告诉《人物》记者。
  幸运的是，华为从长期看一直处在高发展期，一切风波和问题都因为高速发展被忽略了。
  在冀勇庆记忆里，华为唯一出现过的一次重大裁员恐慌是在2001年，「赶上全球的互联网泡沫……当时运营商都很看好这个3G业务，就花了大量的钱去买这个频段（欧美试行频段拍卖制）。」冀勇庆说，而在互联网泡沫突然破灭后，运营商又认为建立3G，以后也许也不会有多大需求，影响了后续采购，「所以当时那次华为觉得好像进入危机了，增长一下子就停滞了。」但危机并没持续太长时间，市场很快又回到更大的繁荣，「所以你看员工数量一直在膨胀，一直在膨胀。」
  「华为整个上班区很大，从A到J ，每个都很大。除了A区，是老板总部，华为大学，培训基地，其他区的设计非常相似。有时候你从一个区跑到另一个区，不管是种的树还是道路，都是一个模子出来的。」
  这些区，它们都不在地铁口附近，要从地铁走到华为非常远。有人说，华为这样设计，就是不愿意员工同外界来往。华为自己的公寓跟市场价差不多。新建的华为小区比市场价低一点点。3000多的月租，两房。吃饭也在华为。上班也有班车去接。林琳说，这种庞大常常让她在下班时感到跟外界强烈的隔绝感，「有一种被圈养的感觉。」
  在顺势中，少有人会深入地怀疑什么，他们甚至骄傲于这种「圈养」，「华为人总有一种自以为是的感觉。感觉自己很牛，盲目地自信。公司是行业内比较出名，最近这两年如日中天。比如派驻到郑州参与项目，从来不跟其他外派过去的家属交流。自成一个世界。」林琳说。
  作为改变自己命运的人，在很多员工心中，任正非也有至高无上的地位，在林文加入的华为群里，他看到很多员工都是用旅游风景作大头照，「要么就是一个野花野草的朋友圈，发一些任正非说的话。」「我觉得他们太把企业当回事儿了，就觉得企业的荣耀就是自己的荣耀，很有集体荣誉感这种意识。」林文说。
  
华为员工住宅区
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  在冀勇庆看来，正是这种优越感是这次裁员传闻引起这么大恐慌的原因，很多人对此毫无准备。
  在3月31日引发讨论的2016年华为财报上，除薪水，还有一个数字令人印象颇深：在2016年，华为运营商、企业、终端三大业务实现全球销售收入5216亿元人民币，同比增长32%，但让人惊讶的是，与这种销售额的高增长相比，371亿元的净利润同比只增长0.4%。
  冀勇庆长期关注电信和互联网领域，放眼全球，他认为在任正非千方百计寻求永动机的同时，外部环境却正在发生剧烈的变化。
  运营商业务一直是华为最主要的收入来源，这种业务的一大特点是设备、软件和服务都是定制的，「每个省公司都有特别复杂，特别的需求。我需要你，比方华为派100个人常驻在我这儿，我提各种需求，然后你给我定制开发。」冀勇庆说，定制的设备、软件和服务，给华为的运营商业务带来了较高的利润率。
  但在冀勇庆看来，一个新事物的出现，正在给华为的这种「CT模式」以巨大压力，那就是亚马逊、Google等互联网企业的「IT模式」。与华为擅长的CT模式相比，IT模式最大的特点就是采用开放和通用的设备如X86服务器，并通过软件来定义网络、数据中心，它将极大地降低华为等电信设备商的议价能力。因此，华为运营商BG CEO丁耘曾经表示：「我也不喜欢NFV（网络功能虚化）或者SDN（软件定义网络），因为它们会颠覆我们整个通信网络的格局和架构。」
  据冀勇庆观察，这一趋势已经从2012年年底逐渐扩散：13家欧美主流运营商从那时开始云转型，美国电信运营商AT&T从2016年开始将原先的各个通信业务软件云化并迁移到云平台。
  大部分电信运营商在过去被看作重资产模式，要投资建设无线基站、传输、数据中心。而随着IT模式的大行其道，未来电信运营商在这些方面的投资可能会停止增长。例如，德国最大的电信运营商德国电信在开始企业服务的时候没有再做大规模投资，而是只建了个机房，通过引入亚马逊AWS等互联网云服务商一起来运营。
  「准确来说，华为目前要裁掉的、清退的，是34岁以上、主要在中国的运营维护人员，因为他们的工作大部分会被自动化软件取代。」这与华为员工刘颂给出的裁员范围非常吻合。
  据很多华为员工说，虽无明确裁员令，但很多举动已让他们感觉公司正有意清退一批34岁以上员工，比如林琳的一位前同事，40岁左右，不是特别高的职位，没有海外经验，这次就被要求去海外。在很多人看来，这相当于变相裁员，「对于这个年龄阶段的人来说，他其实不愿去，在华为做了10年时间，刚有了二胎，小孩子非常小。」林琳说。「有些同事在非洲，遇到抢劫时常发生，有的在中东待了六七年，听着炮火声入睡。」
  很多人已清楚自己的命运，一个在华为已经工作了9年以上的同事突然告诉林琳明年不打算续约了，他虽同意在这个年纪被调去海外，但他明白结局依然不会再在他这个年纪发生逆转，「因为他自己本身业务能力不是很强的……他就是待的时间久。他经常也自己感慨就是说，像他们这种人其实到外面，就是到了社会上又没有什么一技之长，又没有什么专业能力，说白了就是废人一个。」林琳说。
  在冀勇庆看来，这次裁员风波让大部分华为人意外是因为，「过去那么多年，华为的工作强度非常高的，他没有时间想别的，天天就是不断地各种加班啊、出差啊。」冀勇庆说。

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  平日，冀勇庆和很多华为高管都有往来，在他观察中，对于公司的裁员风波，最痛苦的一批是从大学毕业就加入华为的人，「他们真的是把自己跟公司就完全分不清楚，」冀勇庆说，「捆绑得越厉害，危机感和幻灭感就越强。」
  在冀勇庆记忆中，仅四五年前，华为还仍是一家刺激员工要把所有分红继续投入公司，要与个人深度捆绑的企业。这种风格最早出现在华为刚成立时，为激励员工，任正非内部搞出了一个「虚拟受限权」机制。虚拟受限权类似股票，「拿了这『股票』以后呢，每年都会给你分红……为了这个强刺激嘛，分红比例非常高，基本上就是说有个3年，你就能够回本了。但是回本实际上你也拿不到钱，因为他又鼓励你再去买更多的新股……所以前些年呢，实际上比较老一点的员工呢，就没拿到多少钱，真的拿在自己手里面的，一看都是纸面富贵。」「（这）相当于一种效忠吧。」冀勇庆说。在他看来，如果不把自己的所得继续投入公司，会丧失晋升机会，不被援为自家人。
  冀勇庆清醒地看到了这种员工和企业都对彼此以超过亲人的关系进行高许诺、高信任、高期待和高回报的问题，「这个是非常态的……实际上是说企业不可能永远高速增长，它可能会走缓，会走向低谷。那么实际上企业和个人呢，只能基于整个社会平均的水平去进行捆绑，而不能够说强制员工更多的东西去。」冀勇庆说。「它必须得做一个变化，向更市场化的这种体制去转变。」
  在裁员风波中，临危不乱的也是那些清醒对待了企业和个人关系而不是幻想把企业当做永久靠山的人，比如林琳，「我来华为是感受这个平台，学习到一些体系上的事情……时机到了，有别的机会可能就会出去走走看了。因为我觉得人生那么多条路，做不下去就不做了。」她告诉《人物》记者，她始终把个人成长看做人生更重要的东西。
  以及李鹤这类即便签了「奋斗者协议」，但仍能牢记企业仅仅是一个交换对象，时刻不忘寻找下家的利己主义者。他庆幸自己这场交换在裁员之前恰好完成，他存下了钱，改变了阶层，并成功找到了更好下家，尽管寻找标准依旧未发生太大变化，「为什么跳？还是想着有钱呀。」他理所当然地回答。
  对那些没有料想到这一天的人，他表示出不屑，一、认为那是他们能力不行，二、依然是金钱论，你离职公司也给你钱了，你还有什么可抱怨的？
  但即便如此，仍有那么一刻，还是不免令他突然意识到自己似乎失去了什么。
  那是来到了新的单位再打开QQ时——因怕泄露企业机密，在华为办公室里，QQ是被禁止的，他已经6年没有使用过了，像个已被遗落很久的角落。好友名单亮起，但当发现几乎一个上面的人他都再想不起是谁时，他才意识到，过去6年，华为成了他生活的唯一。
  「在华为打工，正常情况下是没有个人英雄主义的，不管你干得多出色，都是流程中的一个模块。你被分配到一个岗位，就做这个岗位的事情，不能干其他的，这对公司来说很安全，但是公司安全了，个人就不见得安全了。」
  「你看，这个世界上很多机会你不抓住的话，就逝去了。」像是意识到了什么，李鹤说。
  （实习生单子轩对本文亦有帮助。
  按本人要求，文中华为员工皆为化名）