本文整理参考任正非签发的【2018】051 号电邮《熵减——我们的活力之源》。

　　我们公司所处的 ICT 行业有这样一个年龄层级分类：

• 爷爷辈：爱立信、诺基亚都是 100 多岁，IBM 是快 100 岁，惠普 78 岁；
  
• 大叔辈：这一辈主要是三个 70 后和两个 80 后，微软、苹果、Oracle 依次是 75、76、77 年成立的，三个 70 后，84 年成立的思科和 87 年注册的华为，这两个是 80 后；
  
• 小鲜肉辈：包括 Facebook、谷歌、亚马逊，以及中国的 BAT，这些都是 2000 年以后成立的，到现在不到 20 岁。
  

　　我们发现，小鲜肉普遍很值钱，大叔们是渡过中年危机的值钱，爷爷们普遍不值钱。

　　任总在《一江春水向东流》里面说过一句话：“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”

　　不管是个人，还是企业，最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来，不要过早地夭折。

　　我们今天讨论的熵减话题就是给我们一个视角，让我们看看如何努力延长企业的寿命，如何让熵减做好人才培养和激励，成为企业的活力根源。

　　企业之熵

　　我们先看下表来了解一下熵的概念。

• 熵增
  

　　混乱无效的增加，导致功能减弱失效。

　　人的衰老、组织的滞怠是自然的熵增，表现为功能逐渐丧失。

• 熵减
  

　　更加有效，导致功能增强。

　　通过摄入食物、建立效用机制，人和组织可以实现熵减，表现为功能增强。

• 负熵
  

　　带来熵减效应的活性因子。

　　物质、能量、信息是人的负熵，新成员、新知识、简化管理等是组织的负熵。

　　理解了熵的理论后，你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵，经我们回溯发现，华为创立 30 年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神。

　　有次我跟一位高管一起开会，谈到公司新业务时，他说，在老家有一句话，要判断一个家族是不是未来有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。

　　这就给了我们的一个重要启示，也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增，但如果遵循耗散结构的规律，我们就有可能在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境。

　　如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减，对我们来说就是增进活力，延长寿命。

　　而对企业来说，一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡这样一个过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为，所有成功的大公司如 IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。

　　企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。

　　从它的内部，由于经营规模的扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的东西，不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减；

　　再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素，就会不断的对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。

　　我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。

• 柯达患上了变革无力症，眼睁睁错过了产业的数码转型
  

　　柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。

　　柯达的企业文化有三个核心点：

• 永远以客户为中心，以诚信为首要；
  

• 永远致力于追求行业最新的科技水平；
  

• 重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。
  

　　这三点说的都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。
2000 年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。

　　柯达的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题，而是人才技能方面的转型问题。

　　还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养 4 个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以华为没有退休福利，公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。

　　柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。

　　举一个例子：

全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在 1975 年发明的。

当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话：“这个玩意很可爱，但你不要跟别人提起它。”

就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。

　　所以在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜没有成为决策和行动。

　　柯达失败的根因是患上了“变革无力症”，丧失自我批判能力。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。

　　在拯救一个混沌系统时，一定要有一些新的活性因子，代表未来的方向，代表未来的希望，作为这样一种 DNA，它能够把旧秩序重整为新秩序，实现真正有价值的变革。

　　所以，为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。

　　不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它被小公司超越。

• 惠普因为战略摇摆盲动，走向平庸
  

　　我们再来看第二个例子。自 1939 年惠普车库创业以来，它长期都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模。但从 2000 年开始，由于没有及时地跟上新一波技术发展，惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。

　　先看一下惠普之道：

• 重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；
  
• 创立之初就倡导要激发员工的个人主动性；
  
• 为员工提供优先入股权和利润分享等等，鼓励大家分享价值来共同创业。
  

　　惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的，都非常好，但还是那句话——坚持有些难。

　　凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。

　　从 2000 年开始，惠普就进入战略摇摆状态。

　　我们看它最后五届 CEO:

• 90 年代最后一届 CEO 普莱特还算是惠普的内生型干部，担任 CEO 的时间是从 1992 年到 1999 年，这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期，普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展，仍然躺在传统业务上吃老本，错失战机。
  
• 到 2000 年时惠普从外部引进了卡莉，从这届后，惠普 CEO 全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是，宣布惠普要成为 PC 业的霸主。所以 2001 年，惠普斥资 250 亿美元收购了康柏，两家合并以后就会成为全球第一大 PC 制造商，但 10 年后，因该收购交易减记 12 亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。
  
• 下一任 CEO 是马克赫德，惠普每年把收入的8% 投入到研发，而马克把8% 的研发投入降到3%。因为这个重大调整，从马克开始，惠普逐渐失去了技术先进性，变成一家没有技术的技术公司，从此丧失了核心竞争力。
  
• 下一任是李艾科，他为了做 IT 服务，花了 110 亿美元收购了 Autonomy，但由于在尽职调查等环节中的失职，为此多支付了 80 亿美元，使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏，所以他只做了一年就被董事会免掉了。
  
• 然后 HP 匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在战略方面，惠特曼一开始还是努力维稳，停止对 PC 业务的出售，但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成 TO B 和 TO C 的两家公司。
  

　　如果说柯达的衰落是因为拒绝变化，而惠普的衰落是因为盲动，陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引，没有战略定力，结果就从惠普神话变成大而不强。

　　一个企业必须坚守核心价值观，坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆，最后整个公司就失去了方向和凝聚力。

　　巨头的衰败给我们的启示

　　历史总是在重复。在倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知（活性因子），可惜它们没有成为决策与行动，没能自纠自救。

　　变革无力症，本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革，特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时，会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力，就业务变革风险管理有几点认识：

• 投资风险
  

　　一方面守着高收益、低风险的传统业务；同时，面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。

　　对策：投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。

• 权力结构风险
  

　　公司有位 fellow 说过一句如雷贯耳的话：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是 50 年左右？不是新一代产业技术一定要过 50 年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来，这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。

　　对策：重大业务变革是一把手工程，培养变革领导力，最新案例就是微软，还有 GE、SIEMENS 的数字化；

• 物质利益分配风险
  

　　从投资预算、人力编制、考核激励等各方面，都可能存在传统业务和新业务的争夺，背后是不同的利益群体。

　　对策：尽可能在经营好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核，逐步将资源向新业务倾斜配置。

• 就业安全感
  

　　企业要积极推动“换脑”，以缓解“换人”引发的对队伍的冲击；但换人仍不可避免，必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化，走人。

　　对策：积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，合理付出一些裁员的补偿。

　　以上四个因素，是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。

　　华为熵减

　　华为如何解决大企业“熵增”的问题？

我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的，我们组织却不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”。

——《从“哲学”到实践》（2011）

• 组织建设要紧跟业务，但实际上受到噪音的干扰
  

　　望着叠床架屋的组织结构，不要焦虑，静下心来思考。

　　这么复杂的组织形态，是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。

　　如果排除这些噪音干扰，高效的组织形态是什么？其实就两层。

　　现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的，只需要两层，代表所有权的资方团队做投资决策（承担投资风险），代表经营权的劳方团队负责经营目标达成（不达标就被问责）。

　　一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级？为了满足管控诉求（各种报告和指令），承载历史的躯壳（各种机构和职位）。管控当然是企业管理的重要诉求，但是必须控制在合理的程度。

• 能力是业务逼出来的，有业务实践才有能力转型与提升
  

　　组织能力，就是如何有系统地主动建设相应的业务能力，并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。

　　早做业务，早发育能力。能力不足不用担心，关键是早参与，在战争中学会打仗，金一南将军说：军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力，包括提升决策能力，因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。

• 核心价值观是对人性弱点逆向做功，激发正能量
  

　　核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。

　　为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会；所以我们才要强调以客户为中心。

　　所以，推行核心价值观是为了克服人性天然弱点，开展逆向做功，防止熵增现象发生，使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的，不全是消极的，也有很多积极的因素。

　　华为的 HR 理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长，以构建积极进取的场，带动整个队伍前进的势头。

　　最后用这个循环图小结一下：

　　整个华为公司就是这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引：吐故，把旧的技能，旧的思想等等冗余的组织吐掉；纳新，把新的开放，打破平衡，活性因子引入进来。以此，从旧的无效走到新的有效。

　　来源：新华网思客