张忠谋，1931年7月10日出生于浙江宁波，台湾积体电路制造股份有限公司（台积电）创始人，被誉为“芯片大王”、台湾“半导体教父”。麻省理工学院董事会成员和台湾机械科学院院士，并担任纽约证券交易所、斯坦福大学顾问。
此次演讲中，张忠谋分享了20岁在麻省理工学习、33岁-52岁在德州仪器、53岁-54岁在通用仪器和54-87岁创建台积电的四段经历，并首次公开自己在台积电的唯一一份手写战略计划，分享台积电创办初期的经营策略和商业模式创新。
针对当前的全球半导体供应链情况，张忠谋表示当前全球重要公司的发展和壮大都是因为自由贸易和全球化趋势，而在保护主义思想下的美国，其重建芯片供应链的努力即使花费数千亿美元也会不完备。至于英特尔积极鼓吹美国政府补贴以美国为总部的半导体厂所造成的影响，张忠谋表示，英特尔的动机是瞄准美国政府的补贴，只是这对亚洲，甚至是全世界的半导体厂都是挑战。以下是张忠谋专题演讲全文：
张忠谋《经营人的学习与成长》
谢谢各位玉山协会的朋友，今天抽出时间来听我讲我的经验。今天我要讲的是我60年学习与成长的经验。
最左边的是我学习时候的年龄，然后是为什么有这个机会学习、在我下面的员工的人数以及学习与应用。
有一个前奏。我20岁在MIT的时候，（假如你看过我的自传，你就知道我认为MIT是一个非常枯燥无味的学校）我的父亲送给我五十股左右的IBM股票。那个时候我记得IBM的股价已经蛮高了，好像已经超过100块美金左右了。所以50股是一个蛮大的礼物。有了这50股股票，我一有机会就去看IBM的股价。几十年以后，我听台湾一位财政部长说，大家要“手上有股票，心中无股价”。我很尊敬这位财政部长，王建煊，我很尊敬他。但是我心里就想，他大概从来没有过股票。因为我一有了那个股票之后就常常到图书馆去看报纸。那个时候没有网络要看股票行情，只能看报纸，几乎任何的报纸都有股价。还有IBM每个季度和每年寄给我的报告。那个时候股东比较少，所以公司还会寄季度报告和年度报告给小股东，现在根本就没有了。我也看这个报告，也知道一点大公司是怎么做的。我也学会了市盈率P/E，市净率P/B这些概念。因为我想了解股价，这是前奏，我20岁。
我是24岁开始工作。头一个工作就是半导体，那个公司的名字叫SYLVANIA（Sylvania Electric Products Inc.）。SYLVANIA实际上是一个相当有规模的公司。半导体对它来说是一个新的事业，而且是一个不那么成功的事业，一开始就不那么成功。我一开始就在那边做了3年，从24岁做到27岁。不太好。可是在那三年，我就注意有一个公司，远在得克萨斯——德州仪器（Texas Instruments，简称TI），做的非常好。那个时候我在波士顿已经住了九年，要去得克萨斯，这并不常见。那个时候得克萨斯，你们看过一个电影叫Giant（《巨人传》）吗？Giant那个电影很流行，讲得克萨斯，你们现在可以找找看。当然，它是讲1941年的得克萨斯，我去的时候已经是1958年了，可是跟那个电影里面的得克萨斯很相像，牛仔乡。
我是TI第一个华裔，第二个要好几年以后才来。不过，我在TI倒是蛮顺利的。去的时候是27岁，一开始就立了相当大的功。一开始，蛮有希望的，蛮有前途的，TI就送我到斯坦福去念博士。我在MIT这个枯燥无味的学校没有得到博士学位。30岁了才被TI送到斯坦福去念博士。这一次是很顺利，斯坦福的确是比MIT要有趣一点。我头一个学校是哈佛，那里给了我真正的教育也非常有趣。MIT是给了我一个谋生的本领。而斯坦福是让我真正有兴趣学习的一个学校。两年半之后我在斯坦福拿到博士学位就回到TI。TI送我去的时候跟我签了一个合同，拿到博士学位以后我要在TI工作至少五年。我总共在TI待了25年。
从斯坦福一回去，那个时候我是33岁，一回去就把我升做一个业务部门负责人（Business Units Heads）。TI是按业务单位组织。大家先要认清楚，你的公司到底是按业务部门组织还是按功能组织。其实，只要一个公司按业务部门组织，那这个公司就是一个很好训练总经理的地方。
可惜并不是每一个公司都能是按业务部门组织，台积电就不能。我曾经在1996年，那时候的台积电我是董事长，总经理是一位外国人。那时候他做总经理已经做了5、6年了，他做的很累了。他跟我讲说，我们能不能按业务部门组织。我说不行啊，我们这个技术总是在进步的。你总是要以一个技术来按业务部门组织，比方说某某技术是这个业务部门，某某技术是那个业务部门，那有的客户是技术多用的他就要跟不同的单位来商量，这样不好。而且比较先进的技术的那个业务部门，过了两年就不是那么先进了。假如是你把新的都给他的话，那比较落后的也就慢慢缩小了，这样是不行的。我们的总经理跟我争，我说我们找麦肯锡。这是我第二次用一个咨询公司，麦肯锡支持了我的想法，他说不宜（按业务部门组织）。可是找出了另外一个问题，麦肯锡说你们的客户对你们不是那么好哎，这是个很大的问题。这是我以前不太知道的。后来我就想法子改进，这个其实是我后来的一个故事。
现在回到TI，给我的业务部门负责人。开始的时候我是做过好几个业务部门负责人。最后一个业务部门负责人做的是全球半导体。那时候有四万个左右的员工，业务部门负责人只有三千个左右。从33岁做到52岁，我的黄金时代都给了TI，但是我学到了很多很多。学到了什么，我是做技术出身的，但是我发现虽然是技术出身，但你也要继续精进技术。而且我可以说在科技事业里头，经营的、当CEO最好还是技术出身。至少英特尔现在的CEO忽然发现了，因为最近又在说，英特尔最近股价又不好了，他就说分析师又把它run down了，他才做了半年多而已，今年2月才做。他是一个技术人，他没有念过大学哦，但他是一个技术人。
以前的几个CEO，他们连技术人都不是，公司怎么会做得好，他自己讲的。但是我觉得这个讲的也有点太偏了一点，我是每一个英特尔CEO我都认识，包括这个家伙。在五年以前，我说这个家伙很不客气，可是他对台积电现在也很不客气哦。我也不过是以其人之道（还治其人之身）。2015年，他不在因特尔，那个时候他来看我。那个时候他认为台积电发展的很好，但是他那个时候是在另外一个公司，叫VMware。他来看我之前给我写了一封信，说要到台湾来看我。他说他在因特尔做了30年，从18岁做到48岁，离开因特尔，现在在VMware，要来看我。我接见他，我先问他VMware到底是什么样的公司，他就在15分钟内解释给我听VMware是什么样的公司。解释的很好，我觉得这个家伙是个人才，这就是我下面的学习与应用里头所说的——有说服力的简报。其实有说服力的简报有一个trick（窍门），你自己要相信你在简报什么东西。我头一次演讲，30几岁在TI的时候，有人请我演讲。我就很焦虑，因为我从来没有经验。这是一个演讲，不是一个paper（在专业杂志上发表文章），我在20几岁的时候就开始paper了。我就请教我在TI的老板，我说我应该怎么讲呢？讲什么题目？他就告诉我：“talk something you know！（说一些你知道的）”到现在为止，我一直都是说一些我知道的。所以我讲一个是半导体，一个是我自己的学习，这两个我都知道。
无论如何，哦对，刚刚讲到英特尔的负责人。当然这个话（他们连技术人都不是哦，那他的公司怎么会做的好）比较偏激一点，可是基本上我同意他。所以讲科技事业还是看起来，CEO还是技术出身的比较好。即使是的话也要不断精进, 因为技术是不断在进步的。
商品与客制品。你在制造的、生产的到底是商品（commodity），商品的定义到底是什么。Michael E.Porter，是我的朋友，也是哈佛的一个商业理论学家。他说，只要两家公司做相似的东西，就是商品，你不需要更多的竞争者。一个竞争者已经够你应付的了，只要两家公司制造同一个非常相似的东西，那就是商品。客制品就是只有你一家。你要搞清楚，你在做什么。假如是你想多点客制品，那就是策略问题了。
行销非常重要，比如说你是一个技术人出身，像我做业务部门负责人，就把行销当做我的first biolity?商品的话只看客户是没用的。客制品看客户有用，而且你要常常去看。
市场及市场学，要知道整个市场的变化。会计、订价非常重要。CEO的收入通常是普通的工程师的50倍甚至更多。你看CEO和技术操作人员（technician operator)比现在已经400倍了。所以，你应该为50倍的收入做些什么？那我就告诉他，因为公司的利润是价格减去成本，你有的时候要一千个工程师才能减1%的成本，可是CEO是有订价的权利。CEO把价格提高1%就等于1000个工程师减低1%的成本，就一样的作用。当然，这个订价并不是那么容易，然后你卖的是商品，根本想都别想，这根本不取决你。这取决于你的竞争对手，取决于市场。但是客制品有一点空间，也不是很大空间。可是有一点，其实商品也有一点空间，客制品的空间更大。这个空间在哪里？这就是市场及市场学、行销跟客户非常重要。
刚刚讲了一下有说服力的简报，聆听是很基础，因为我相信我比一般人是学得多，在听一个人的话，我比一般人了解得多。为什么？因为我总是在看那个人讲话。我从来不做笔记的。做笔记我觉得是非常没用的东西。我只有假如是有要做一个什么事情，是因为那个人讲什么话，我自己要做什么事情，我怕会议完了以后我就忘了，我就写两个字，顶多了。我不做笔记，我做什么呢？我看这个人，而且更重要的我想。他讲了几个字，我马上就想他为什么讲这几个字，他的动机是什么？他想做什么？他的动机是什么？他为什么要讲这个话？他要我做什么？你假如不记笔记，你假如真的注意聆听，你就有时间有精力想了，而且你看他的肢体语言，每个人的肢体语言都透露一种东西，我希望我现在透露的是我的热情。
包容很重要。我刚到台湾的时候，我没有带任何人来。其实我从来不带人的，我在TI好几个业务部门，我也没有带人。只有一个秘书倒是在，别人不在。我刚到台湾的时候，TI的一位要比我低好几级的华裔的同事到台湾来看我，然后那个时候我已经在工研院也好，台积电也好。他就问你这个没有班底你不行了，你做事不行了。我觉得是刚刚相反，有班底带来带去几个就是小圈子，不要把自己局限在一个小圈子里头，（而应该）包容。应该再建一个圈子。
领导我是不想多讲，因为这个是个人风格，是一个非常重要的因素。有的领导人对领导的定义，什么是领导？领导定义其实只有两个，一个是你要有人跟你。温斯顿·丘吉尔，我看见英国二次战争（领导人），温斯顿·丘吉尔曾讲过，"Winston lead the world but the world does not follow the Winston."（丘吉尔领导世界，但是世界跟随他自己）。那他这是很幽默的话，但是也凸显了领导人的定义之一。领导人两个要素，第一要有人跟随，第二你要知道从哪一个方向走。这并不一定是一个好的领导人定义，这是任何一个领导人的定义。因为假如说你不知道哪个方向走，老实说即使开始跟随你的人，到后来也慢慢就不包容你了。当然好的领导人就是既有人跟他又知道对的方向，对的方向事先是不知道是不是对的方向，是事后才知道，事后知道这个家伙是好的领导人。
策略我特别用红字，因为我觉得别的都是基础，这个是比较高一层。
这个是我在TI时候用的策略，这个日期是1974年2月4日，几乎50年以前。这是《TI to Continue Cutting Prices on TTL：Chang》（张忠谋带领下的德州仪器继续降低TTL价格）。这是我的策略，凶哈哈的样子。这个策略事实上是非常成功。
为什么TI在那时候继续降低TTL的价格（Transistor-Transistor-Logic，晶体管-晶体管逻辑电路 ）？TTL是一件商品，一件非常受欢迎的的商品。TI那个时候有非常大的市场份额，几乎占到50%，但我们还是有很多竞争者。然而我们有一个学习曲线（Learning curve）的优势，这个又是一个术语——学习曲线。其实我在那个时候的很多策略的基本学习曲线，在60、70、80年代。我刚碰见一位，他说在GE（通用电气公司）做了20年到台湾来，杰克·维尔茨。杰克·维尔茨从1982做职业的CEO一直做到2002年，他是学习曲线的信奉者。他对很多手下都说，你一定要在5年当中变成你这个行业第一或第二，假如你不变成你这个行业的第一或第二，我们就停止你的业务。
那个是学习曲线的一个结论。最近我是用学习曲线来降低价格。为什么？你必须知道在那个时候 TI 40%的毛利率并不高，在那个时候半导体的毛利率必须超过50%，那就是基础。因为要很多钱来做研发，所以即使（毛利率）50%，你的ROIC（资本回报率）并不是高，这种计算后你就可以看得出来。已经不高了，40%，还要看价格干嘛？
那么我在TI的策略就是在这样，我要你们绝望。因为我们TI已经是最低的成本，我们只赚40%，你赚20%。我们继续削减价格，我们还有学习曲线优势。你没有希望的，还是停止好。就像杰克·维尔茨后来讲的还是停止好。
就像杰克·维尔茨后来讲了，还是停止好了，get out our business好了。那个时候，但是他们可以停止TTL，他们可以做另一个技术MOS。这个是英特尔做得，一开始的时候，它又做TTL，又做MOS。做了几年，我在TI，它做TTL绝望了，就专心去做MOS，做得很成功哦，成功了50年。现在英特尔新的CEO，人家说一点，台积电因为它有学习曲线优势，所以他做得比我们好了，所以我们也要做foundry。都差不多的，这些都是一套理论。
我已经53岁了，53岁到54岁是到GI（General Instrument，通用仪器，简称GI）做主席，GI大概也是两万多一点的员工。学习什么东西呢？私募股权投资和公司风险投资。GI的business在他雇用我之前没有跟我讲，我也没有了解，我贸贸然就进去当COO，进去以后发现他的策略就是买小公司，完了包装再卖出去。你认为这是什么?这就是私募股权。他最大的野心是把他自己都卖掉，他雇我就是因为他想实现那个野心。可是我那个时候刚刚离开TI，TI完全是从头开始建立公司。跟他完全不一样。
所以我一年以后就离开了，其实我暂时找不到继任者，但是几年以后找到了。我的继任者必须是某个知道并且完全同意这一策略的人。Donald Henry Rumsfeld在几年后接任了这一职位，是张忠谋认为在美国华盛顿最无情的人，在小布什任下面做国防部长，从2001年一直做到2004年（实际其国防部长任期为2001年-2006年）。后来伊拉克战争打得不太好，我认为基本是被布什解雇了。但是他在GI成功了。
但无论如何，这一年的时间我学到了私募股权投资和公司风险投资。
好，现在我54岁了，然后（创办）台积电，员工一开始的时候120个人，我退休的时候大概5万个人左右。我那个时候已经不需要学基础的了，我把这些基础应用到了台积电。那更重要的商业模式跟策略。我刚刚讲策略至少是一个更高的层级，比较在金字塔尖的。基础技巧是在基层，策略要高一些，商业模式更高，不过商业模式是很少有机会，你需要是一个建立者你才有可能去创新商业模式。当然，你可以发明、创新一种新的商业模式并且从旧的大规模的商业中开始一种新的商业。这也可以了。
商业模式，其实是台积电的一个重要的创新。因为很多人都不知道，尤其台积电的头120人都是从台湾工研院电子所来的。他们说这个都是半导体都是IC。开始的时候你说你是不同的商业模式，其实也不过就是IC，我们就做IC。这有什么不同的，我们就是在做IC嘛。
但是有一个巨大的不同是，商业模式以客户是谁为定，不是产品是什么。台积电的客户就是半导体公司，假如我们又是做另外一个半导体公司的话，那就我们的客户会是计算机公司、PC公司等等，而不会是半导体公司。
现在台积电的客户是半导体公司，做了很大的改变。我们的商业模式是半导体制造服务，所以客户是别的半导体公司。我在90年代这刚到台湾的时候，我是1985年到的，那个时候还没有互联网，那个时候我最尊敬的最崇拜的商业模式创新就是星巴克。
星巴克你说它也是咖啡店，那你就错了。它把一杯咖啡从3毛4毛钱涨到2块5，30、40美分的咖啡变成2块5。它的客户并不是普通喝一杯3毛4毛钱的咖啡就走了的人，它的客户是懂得享受生活的人。我非常佩服它。
后来互联网出来了，谷歌、脸书就出来了它就很有用，我们大家都用谷歌这东西，但我们不是大客户，我们不给它钱的，我们是它的工具。它从用户那里得到信息，它可以做别人的生意，做广告的生意。其实商业模式这个名词90年代以后才出来的，以前没有的。
台积电定了这个商业模式，要有一个策略。这个是我在台积电三十几年唯一手写的，1998年，现在已经20几年了，现在我可以把它公开了。那个时候是算是公司机密。
衡量标准（Measurements）这个有很多了，这个只是一个大纲，我把相关的拿出来给大家看。台积电战略管理，定期独立进行客户调查，客户第一哦。我们出钱一年好像是25万、26万找一个专门做客户设备的公司调查，他是第三者，他不代表我们，叫他跑出去看我们客户。第二，直接的客户反馈和满意的客户问题处理；第三，当然财务业绩；第四，股票价格；第五，市场份额；第六，财经及大众媒体报道。这种是台积电的衡量标准，成不成功就看这个策略。
第一，满足客户的需要。客户需要什么？下面的列表应该涵盖了绝大多数的需求，但是每个客户的优先级往往是不同的：
（1）让客户在竞争中胜出，或至少与竞争对手有竞争力的技术；
（2）台积电应对需求能力的灵活性；
（3）低价格；
（4）从下线（tapeout）到成品晶圆的周期短；
（5）质量和可靠性；
（6）设计服务帮助任何客户胜过竞争对手，或（7）至少与他的竞争对手有竞争力；
（8）与台积电的无缝沟通；
（9）Turn-Key服务；
（10）保护客户专有信息；
（11）立即努力解决任何可能出现的问题；
（12）台积电的合作态度及行为；
台积电的策略是在除低价以外的所有方面都明显优于竞争对手，以赚取溢价。除了价格，我们什么都想和我们比较。我们想要更高的价格。再谈谈我们的定价策略:
（1）我们的定价策略是获得溢价，但不失去业务。
（2）为了成功地执行这一策略，与客户建立良好的关系至关重要。这种关系的基准是与客户进行“第一次和最后一次接触”（first and last look）。有多少人了解first and last look是什么。请举手。不会去解释给你你们听，如果你还不知道，现在知道这个太晚了。（这里first and last look应当为台积电应拥有“优先看价权”和“最终看价权”即优先进行谈判协商和具有最后一次谈判协商的权利，需要和客户保持良好的关系才可拥有）
（3）我们可以通过一次性缓冲交易灵活定价，但为了忠实于其他客户，当一次性缓冲交易提供给一个客户时，应该向他在同一领域的直接竞争对手提供类似的交易。这个是有个客户信任。
第二，组织成为一个以市场和服务为中心的公司。
（1）每个员工都是公司的销售人员。他或她当然是专业工程师、会计、主管等。但他或她同时也是公司的销售人员。
（2）上层管理人员(一般38岁及以上)除了是优秀的销售人员和专业人士外，还必须是优秀的商人。如果他们不是，他们应该训练自己或被训练成这样。台积电现在我想大概是一千个人左右，一共五六万。一千个人要除了是优秀的推销员和专业人士外，还必须是优秀的商人。
（3）必须建立一个世界级的企业营销部门。这个部门的职责比传统的更广泛。
期望的量化结果，记住这是1998年：
（1）可持续的股本回报率高于20%。发生了什么事?大多数时候都在25%以上，一直都在20%以上。
（2）作为世界上最大的代工厂商，与第二大代工厂商的收入比例至少是2:1。
（3）2010年之前的收入是100亿美元。实际上，2013年的收入是130亿美元。
所以这是一个非常成功的策略，也是一个非常成功的商业模式。唯一不满意的人是我的妻子。好了就到这里，非常感谢。
问答环节
主持人：刚才您一直谈到说business model很重要。当时您又说，要有机会去选择或决定business model，很幸运地角色它是一个foundry。那我是想请教您从“工研院“出来，您是基于什么样的考量，选择要做纯晶圆代工服务的角色，因为要做半导体公司可以选择的角色很多？
张忠谋：事实上是，那个时候我还在工研院，我在工研院和创办台积电几乎是同时的。因为我到工研院作院长，两个礼拜以后就李国鼎招进去，要我创办台积电。其实那个时候，IC项目已经做了十年了，也是蛮大的经费，那时候给我的任务就是要something out of it（脱离出来），不能总是作研究、研发，在一个财团法人里做下去。
那我就看，project就一千多人，很多都是operator，他们其实也在做生意，做watch chips（手表芯片），又是与民争利啊。所以不是一个很好的situation（情况）。我的任务是get something good（让一些事情变好），而且是不要与民争利，不要在工研院里面。
那我就看它的强处跟他的弱处，那他唯一的强处是良率很好，晶圆制造。Design（设计）也不行，分销也不行。假如说是有国际（市场）也没有，只是做做本地的手表芯片。
那我那个时候已经在半导体行业做了几十年事了，我就知道只有一个长处，就是制造的良率。那要变成什么样的business？就是一个foundry。其实那个时候foundry已经很多人都在做了，但是都是part time（兼职），不dedicate（致力于这一领域）。
我的创新就是把它成为一个dedicate的、专注、只做foundry的，那这个就是一个崭新的商业模式。唯一的问题是到底市场在什么地方？谁要你的专业。因为大部分的半导体公司都自己有制造。Strategy就是要找客户喽，要以服务导向的strategy，这个就是我写的，而且是要在欧美找市场，那个时候欧美是大市场，中国市场还早呢，这时才1985年。
所以，总经理我觉得我是非常适合做总经理，但那个时候我还是工研院院长，很努力的要想改革工研院。那个后来没成功，可是办台积电的时候我不知道不会成功，因为我以为工研院是我手上的粘土，可以把它做成我要的东西。可是工研院拒绝被我塑造，到现在都还被我拒绝，到现在没有人要改造它了，它活得很好，用政府的经费。现在它就是做以前一直做的，我是想要改造它做一个为台湾工业做研究的一个东西，但是工研院不想这样做，甚至其领导也不认为工研院要为台湾工业做研究，但是我当时认为这是我的任务，最后失败了。
台积电我是想要打开欧美市场，所以找了美国总经理，我们头三个总经理都是美国的。有一个就是杰克维尔茨叫他去做No.1和No.2做不成功，相当于杰克维尔茨叫他去爬喜马拉雅山嘛。可能是全球半导体公司的前十五名。那杰克维尔茨叫他做第一、第二或出局，那他就出局了，就到台积电来做总经理了。但是杰克维尔茨退休后告诉我，他很遗憾失去了这位员工。
主持人：那在台积电初期，是不是客户都是因为您的面子来的，因为那时候不知道台积电是个什么企业，看张忠谋在这里我下一点订单。
张忠谋：这个你不要有任何illusion（错觉）。做生意要靠面子，不，绝对没有面子可靠。So wrong，So wrong。
现场观众：您今天一方面讲到了strategy和business model，另一方面我看报纸您所提到了全世界大家包括英特尔在内都在疯狂地扩充产能，很dangerous。您看到了全球半导体产能的大扩充，觉得非常危险。（张忠谋：我没有讲非常危险啊。）好，那可能是我看错了，因为您提到了原来是自由贸易，现在是保护主义。那么站在商业模式和策略的角度上，当自由贸易没有或降低的时候，我们要怎么调整我们的策略。那我看到台积电最近也有到美国亚利桑那州建厂，上周也有到日本宣布去设厂的计划，也有可能到德国设厂的计划。那么从策略上面，当以往的分工没有，都开始竞争的时候，是不是意味着策略上面或者商业模式上面也要做一些调整。
张忠谋：第一，我先把以前讲的话澄清一下，我的意思是，其实许多公司在美国的公司也好，在亚洲的公司也好，甚至于全世界公司这几十年以来，都是因为全球化以及自由贸易，发达、成长。现在的确是，十几年前有一本书《世界是平的》（《world is flat》，美国经济学家Thomas L. Friedman的一部经济学著作），但是现在世界再也不是平的了。现在有很多人和英特尔新CEO一样，认为要在美国（设厂）。这对于亚洲、全球都是一个挑战，包括英特尔。英特尔CEO讲要在美国建厂，英特尔应当扩张。
当然他有他的动机，动机就是他要美国政府给他补贴，但是CHIPS ACT 520亿美元的补贴这个绝对不够的，还有以后呢。我也是讲过，这个是一个to tern back the clock（逆潮流的），美国之前应该是在1990s年代，有42%的全球半导体制造份额，但是现在只有17%，现在他们想要更多，想要扩张。The Chip Act有520亿美元，这是不可能去逆潮流。如果想要在美国重建芯片供应链，这是一个不可能实现的任务。就算你投入了数千亿美元，你仍会发现芯片供应链是不完备的，你会发现需要付出高额的代价，远远超出你现在拥有的，这是我说的。
现场观众：刚才你讲了，可能美国的芯片供应链不一定能做到低成本，那现在台湾要去美国、日本去做一些reasonable sense的厂，因此台湾的供应链要一部分跟着去。那在TI的时候，你以美国为基地在全球建厂。后来你回到台湾，发现台湾生存就是要聚焦在台湾，降低成本，那我们现在碰到的重点是人还是要去日本和美国。那从人的角度来说，你53岁之前在美国管理全球（分公司），创建台积电后，在台湾管理全球（分公司），那现在这两个东西某种程度在融合，一种融合的趋势，那你对人的看法是什么样？
张忠谋：我对人的看法，从美国管理全世界的时代不同了，那时候是American century（美国的时代），美国的时代大概只有50年左右，是从1945年到2002年期间，那时候我在TI。那时候对于TI这样的公司来说，从美国德克萨斯州管理全球工厂是很正常、自然的。现在你说要像那个时候一样，从美国管理全球，那是不可能的。
现场观众：在英特尔等厂商都在全球各地建厂的情况下，台积电在台湾还能够保持竞争力吗？
张忠谋：答案是肯定的。然而我们不再完全处于处于自由贸易的时代了，我们有竞争者，我们面临挑战。但是基本上，我认为在台湾运营是我们唯一的选择。我同意你的看法，我们应该继续在台湾运营，我们在面对挑战，因为我们的自由贸易现在是有条件的，全球化现在是一个不好的词语。我仍然认为台湾的半导体产业是非常有竞争力的产业。
来源：https://www.txrjy.com/thread-1208034-1-1.html
/2 
台积电的后续存续会更有意思。