作者丨杨少龙
来源 |杨少龙专栏（ID：shangyepinglun）
  既然管理是制约华为从中国小作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要选择一家世界级老师，虔诚地拜师学艺。
  1997年西方圣诞节前一周，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。。
  谁说大象不能跳舞？
  IBM作为一个以在街头卖打孔机起家的小作坊，经过80多年的艰苦奋斗，成为年度营收达900亿美元的行业巨无霸。由于长期处于“胜利”状态，机构臃肿、官僚主义盛行，以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候，反应迟钝的IBM没能及时抓住转型机遇，使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。1992年，IBM遭遇了有史以来最严峻的财政困难：销售收入停止增长，利润急剧下降，亏损高达160亿美元并濒临破产边缘，被美国媒体痛心地描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
  1993年年初，首位非IBM内部晋升的CEO郭士纳临危受命。他认真研究分析了IBM失败的原因之后，以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；废除IBM已经僵化、落伍的企业文化，建立了“以客户为导向”的企业文化。同时，针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾，郭士纳大胆采用IPD（集成产品开发）的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润，并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。
  历时5年励精图治的变革，在付出了80多亿美元行政费用并裁减了15万名员工的沉痛代价之后，IBM终于起死回生：1997年其股票市值增长了4倍，销售额达750亿美元，市值相当于前西德股市的总和，郭士纳重新创造了IBM辉煌的业绩并书写了现代企业神话。
  世界级老师让任正非怦然心动
  整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，IBM高层都做了极为详尽的介绍。为了强化任正非对IPD的认识，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。
  听了一天的管理介绍，任正非对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，而对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新的启发和思路。
  尤其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革的勇气，而且为人处世极端低调。在他担任IBM首席运营官的9年时间里，极少接受媒体的采访，也很少在公开场合抛头露面。正是这种务实精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将IBM从死亡之谷带到了一个辉煌的巅峰。
  这一切，让任正非怦然心动：华为要像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。
  “企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”
  “我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
  圣诞节期间美国处处万家灯火，任正非一行却在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出了上述结论。
  40亿学费师从IBM
  周伟焜1947年出生于香港。以严谨、务实、精干而深得郭士纳的赏识，自1995年7月起担任IBM大中华区董事长及首席执行官。
  鉴于华为是IBM在中国的第一个管理咨询项目，树立样板点的意义重大，所以在报价问题上，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规，周伟焜设计了二个报价方案。
  商务谈判在晚餐后进行。周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。
  话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”
  所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”
  周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板。
  会谈结束已近深夜。由于时差关系，此时郭士纳正在美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后，虽然几亿元人民币的差价对IBM来说只是杯水车薪，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬。沉默了一会，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教。”
  方案确定后，任正非加速推动《华为基本法》出台并在外界宣布华为将成为世界一流的设备供应商之后，于1998年8月10日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。
  会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。
  1998年华为尚在位于深圳南山区科发路科技园办公。会后，任正非亲自指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置并购买了新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。1998年8月29日，随着第一期50多位金发碧眼的IBM顾问进驻华为，一场旷日持久的全面学习IBM的管理变革运动，徐徐拉开大幕。
  “美式”诊断触痛任正非
  1995年，华为斥资1000万元从美国和德国引进二套先进管理系统后，顾问们基本上都听从华为人的“指挥”，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的“改进方法”和“优化意见”，当然最后以流程“七疮八孔”为代价而告终。但此次华为人发现：IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们不仅趾高气扬，而且态度也非常强硬。
  比如在进行访谈期间，顾问们一律要求华为干部讲英语，而且有时提问相关问题时，不让他们过多地问“为什么”，只允许他们回答“是”或“不是”。而为了挖掘第一手资料，IBM顾问甚至把大部分时间花在每天加班到深夜的研发人员身上，就加班问题的起源以及避免加班的种种可能性和可行性展开讨论和询证。经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。
  1998年9月20日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大“美式”诊断：
  一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；  二、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；  三、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；  四、专业技能不足，作业不规范；  五、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；  六、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……  当顾问第六条话音刚落，会场上立刻出现了一阵骚动。
  虽然在此之前，任正非和其他华为高层都很清楚研发体系存在着问题，但又无法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处，他的表情也变得越来越凝重。于是，他向顾问做了一个“T”型手势示意暂停，然后让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场。上百名高层干部陆续到场后，由于人满为患，又不可能临时更换会场，任正非便示意大家把会议桌往前后左右移动，然后在中间地带腾出一片空地，让平时在华为呼风唤雨的高层干部们席地而坐。
  做一个虔诚的好学生
  尽管人数增加了一倍，但由于任正非正襟危坐、神情严肃，整个会场鸦雀无声。以至于在台上的翻译不小心解释错了顾问的一个英文单词，有位员工用很小的声音纠正了一下，结果被任正非用严厉的眼神制止。
  十大诊断报告会结束后，在交流及答疑过程中，任正非和李一男曾提出质疑：为什么把华为定位成一个量产型公司，因为华为每年将销售额的10％投入研发，应该是一个创新型公司。顾问不仅没有做出解释，而是声色俱厉地反问：“请二位阐述一下，创新型公司的界定标准是什么？量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么？”
  经过翻译，顾问的“火药味”已经被淡化，但任正非还是从顾问的眼神和语气中感受到了异常。随着顾问对量产型公司和创新型公司的诠释，任正非不停地做着笔记，还不时地点头表示赞同。汇报会结束后，任正非庆幸地说：“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”
  任正非的这番话，不禁让高层干部们联想起不久前他接受Hay顾问的一次访谈时，也曾召集了数十位华为副总裁参加旁听。当时任正非落座后对Hay顾问韦小姐所说的第一句话，便让所有在座的人大为吃惊：
  “我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战，我愿意回答韦小姐提出的所有问题，很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望我今天能及格，做一个好学生。”
  显然，当时任正非的话外音是让在座的高层干部们感受一名学生应具有的认真、虚心的学习态度。而今天，他以同样的方式传递的是做一名学生所必须具备的虔诚。但是，让他意想不到的事情，还是接二连三地发生了······
  尽管IBM顾问的十大诊断一针见血，但是，经历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增长，华为人在中国通信市场上获得的短暂成功的惯性中，似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心。
  在IBM顾问培训的初期阶段，许多员工趴在桌子上睡觉，一部分干部也经常迟到早退……有的员工还没有搞明白IPD究竟是什么概念，便提出各种各样的问题：有的质问IBM顾问这套流程是不是适合中国国情、华为司情，有的则直接告诉顾问：华为的业务流程比美国企业的还要先进，因为朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业，在中国通信市场上已经被我们打败了。
  “一定要端正我们的学风”
  如何让在家门口偶然打了几次胜仗的华为人冷静下来，谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，任正非的人格魅力和影响力发挥到了极致。
  1999年4月17日，在华为IPD动员大会上，他一落座便严厉地指出：
  “现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西，你那是在出风头，怎么办，我只有把你从我们的变革小组当中请出去！”
  “虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。”
  “学得不好怎么办，我的态度就是撤职。有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就的？！”
  接下来任正非又坚决地说：
  “IBM确实是世界上很优秀的公司。我们好不容易请到一个好的老师，而这个老师在帮我们改进管理推进中表现出他们非常优秀的素质，非常地真诚，他们教我们的方法非常实用的。所以我们有幸请到一个好老师，一定要端正我们的学风。”
  “我们老师这么诚心诚意地给大家讲，我看了我每次都非常感动，IBM顾问每次都这么投入让我很感动，但我们做学生的如果不能让我很感动的话，我认为只有撤职，因为在这三年的管理转变中，有一些人从高级干部成为庶民，这是很正常的，有些人从很不起眼的人上来，这也是很正常的。如果全都进步了，反而是不正常的。”
  散会后，任正非又专门召集了一次变革领导小组会议，对高层干部应该如何以身作则、认真地向IBM学习，这样表明了自己的态度：
  “要学会明白IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。”
  任正非的强硬态度，对干部员工们产生了巨大的震慑力。在接下来将近半年多的时间里，大部分员工都以比较虚心的态度，接受了第一阶段的IPD概念导入的系统培训。但从1999年10月份开始进入推广和实施的第二阶段时，问题又出现了。
  “西药”真的管用吗？
  以前华为往往随着开发的纵深，市场需求才慢慢地清晰，导致产品规格不断更改，设计方案需要更新，甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆死料。
  而IPD的核心是以满足客户需求为导向，它强调产品创新一定是围绕市场需求和竞争力的创新。基于这一理念，研发部门不再拥有独立的产品决策权，而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门有经验的代表联合组成IPMT（产品开发团队），主要职责就是根据客户需求来确定研发方向，并对研发进行全程监控与推进。
  IPD的确切中了华为的要害和病灶，但“西药”真的管用吗？现实答案却并非如此。
  在研发部门看来：IPD之所以在美国大行其道，大红大紫，是因为美国企业是信息时代的弄潮儿，他们创造机会后，引导全球性消费，所以根本不存在研发周期问题；而华为作为技术的跟随者，是新技术出现后发现机会，抓住机会，与美国企业是截然不同的两种研发思路。况且，华为在技术上原本就没有丝毫优势可言，如果时间上再滞后，那么无法发挥出先天低成本研发优势的华为，必将面临着诸多困境。
  这种忧虑和担心，并不仅仅局限于研发部门。
  以前华为的市场部门，销售人员得到客户的产品需求信息后上报研发总部，大约有3个月到半年的时间产品就可以推向市场。而现在销售人员将客户需求上报IPMT后，不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审，而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险，之后才能决定是否对该项目进行投资；另外再加上至少6个月的研发时间，这样原本几个月便可以投放市场的产品，现在产品从立项、评审、研发到推向市场，至少需要一年多的时间。
  因此，除了研发部门对IPD模式产生了质疑外，随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深，大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生强大的阻力。为此，各个部门的排斥反应和各种“怪话”开始相继泛滥••••••
  “搬个家都会吵架，如此近万人的大规模跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？”
  “土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”
  “穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”
  “削足适履”与管理变革“三部曲”
  面对众多干部员工及各个部门的排斥和抵触情绪，1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地明确了变革“三部曲”：
  “我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，流程七疮八孔的老出问题。”
  “我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”
  “IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
  而在接下来的IT变革领导小组会议上，任正非再度严肃地指出：
  “37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
  “推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”
  在任正非的铁腕推进下，作为试点，IBM顾问率先操刀让无线业务部穿上了美国鞋并进行观察，然后将此经验延伸和推广到华为所有的产品线。但是，被“削足适履”之后的无线业务部，很快便感到了巨大的痛苦。
  比如，无线业务部曾发现“即时通信”有着巨大的市场潜力，极有可能替代传统通信并成为互联网通讯的主流，经过昼夜突击完成设计后，经过评审，最后由于意见不统一遭到否决。而抓住了历史机遇的腾讯，成就了一段现代网络神话。在随后大面积的“削足适履”运动中正值全球IT寒冬，三千多名失去职务的干部骨干和因为无法忍受“削足适履”痛苦的研发人员，陆续选择离开了华为。
  在这场中国企业史无前例的西式改造中，痛苦的并不仅仅是上万名华为员工，主要还是任正非本人。
  “世界上最难的改革是革自己的命”
  继华为的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流设备供应商之后，进入1999年和2000年华为的生意更是非常火爆，客户纷纷向华为定制产品。出于惯性，销售人员也对客户提出的需求满口应承，但由于此时的研发部门，无法再像以前那样快速地推出产品以及相应的产品解决方案，致使大笔唾手可得的订单纷纷旁落于竞争对手。
  另外，任正非“切忌产生中国版本、华为版本的幻想”的变革勇气令人震撼，IBM也承诺将在5年内使华为发生脱胎换骨式的变化，但是在高科技49天就刷新一次的残酷竞争现实下，谁又知道5年以后的信息时代将发生什么样翻天覆地的变化？而目前所发生的一切，仅仅是对研发进行变革，在紧随其后对华为上百个部门进行大规模的“外科手术”，届时华为会不会就此“散架”或“倒下”，也成了他最担心的问题。
  1998年7月，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中曾这样指出：
  “世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。”
  当时他的主要用意是提醒华为人，在管理变革的过程中要做好迎接“自己革自己的命”的痛苦准备。但事实又一次证明，对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超出了他的想象。也就在这个时候，他才更加深刻地体悟并清醒地意识到，他一手掀起的变革运动，如同一条航行了一半的帆船，后退显然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。
  尤为关键的是，在这场中国乃至全球企业发展史上前所未有的管理变革中，2000年至2003年为期三年的席卷全球IT市场的寒冬不期而至，由于全球通信市场饱和，华为遭受了创建以来首次的负增长、零增长，能否将这次史无前例的管理变革进行下去，对任正非管理变革的勇气、企业家精神和“三分天下”的雄心壮志，以及几万名华为员工的集体意志和集体信仰，无疑是一次严峻的考验。
  时间化腐朽为神奇
  历时五年，在经历和忍受了全球IT行业寒冬的摧残和“削足适履”的极度痛苦中，当其他通信行业纷纷转型投资和房地产业务时，华为却在凛冽的寒风中咬牙坚持了下来：
  2003年12月，IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革准备撤出华为的前一天，再度给研发部门上了最后一堂课。当IBM顾问重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时，在座的绝大多数研发人员惊奇地发现，当时顾问们对华为管理弊端的十大“美式”诊断，现在至少有9个问题已经得到解决并达成共识，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法――
  从产品开发的第一天，从市场到财务、从研发到服务支持……所有责任角色都参与进来并在整个投资过程中实施相应的权力，目标只有一个，那就是满足市场需求并快速赢利。
  另一项重大的ISC（集成供应链）变革，经过IBM顾问为期5年的指导，华为核心竞争力的全面提升更是非常明显：
  1998年12月IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查，那时候华为的订单及时交货率为30％，而世界级企业平均为90％；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20—25天，而世界级企业平均为10天左右……
  2003年12月，IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示：订单及时交货率已达到65％，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天。
  尽管与世界级企业相比尚有一定的差距，但根据IBM顾问的经验，他们服务过的上百家从量产型向创新型转变的企业至少花费了7—10年时间，而华为在5年内发生了如此重大的变化非常罕见。按照这个速度，华为将提前抵达跨国公司的门槛。
  从20亿学费到40亿学费
  成绩无疑是显著的，但对于任正非来说，这仅仅是向世界级企业完了初级的学习阶段。2004年至2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（Executive ManagementTeam，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革，经过IBM董事会精心甄拔，由90多位富有多年跨国公司“领导力、决策、市场、流程管理、财务监管”经验的高级顾问团再度进驻华为，在他们悉心指导和真诚帮助下，历时10年虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果，一个令美国政府都惧怕的跨国公司横空出世——
  2008年2月29日，华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部，在坂田基地高培中心举行盛大的欢送晚宴，隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为的指导和帮助。由于长期密切地并肩作战，在酒会现场，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”
  IBM的资深顾问阿莱特（Arleta）则感慨地说：“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”
  简单就是大智慧。真诚就是力量。
  实际上，在推进华为管理咨询项目过程中，无论郭士纳、彭明盛还是IBM顾问，均被任正非的真诚和大气所感动，并发自内心地看准华为是一家天赋极高并非常值得信赖的企业和朋友，将来必定大有所为，因此，这40亿学费IBM并没有照单全收，而是与华为结成了亲密无间的朋友和全球战略合作伙伴。直到今天，华为的销售规模与IBM大致相同，但与老师IBM的友谊却与日俱增，历久弥坚。
  任正非：“IBM教我们爬树，我们爬上树摘到了苹果”
  IBM顾问撤离华为不久，著名咨询机构英富曼集团（Informa）在《全球移动》（Global Mobile）的调查报告中披露，2008年华为以183亿美元的营收，在全球通信市场上，超越阿朗、北电、摩托罗拉，与爱立信、诺西三分天下。同时，美国《商业周刊》评选出的2008年度全球十大最具影响力公司中，华为与苹果、谷歌、联合利华、沃尔玛、丰田等企业同时上榜；2014年至2017年，全球最具影响力的国际品牌集团（Interbrand Corp）评选出的“全球最佳品牌榜”，华为连续四年与微软、苹果、谷歌和可口可乐登上榜单。
  2009年3月，世界知识产权组织（WIPO）宣布，华为以1737项申请，战胜高通、松下、飞利浦、丰田等全球专利贵族，成为2008年度全球专利冠军。2014年和2016年，华为分别发明了3442项和3898项国际专利，蝉联世界专利冠军。
  美国《财富》杂志公布的数据显示，2009年华为以218亿美元的营收，昂首挺进世界500强，排名第397位……2010年至2016年，华为在世界五百强中排名次序分别为：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位。
  消息一出，“大象快跑”般的高速发展震惊了世界，并令全球舆论哗然：
  谷歌董事长埃瑞克•施密特（Eric Emerson Schmidt）说：“华为正在改变世界，任正非是一位伟大的魔术师。”
  英国《经济学人》感叹道：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难！”。
  美国《商业周刊》则评价道：“凭借专利与创新，华为不仅成为中国企业国际化的标志，也已成为世界革新的领袖，创造了全球企业未曾有过的历史，是新时代的成吉思汗！”
  （《华为靠什么》节选，未完待续）
  作者注：杨少龙，前华为员工，《华为靠什么》作者，中信出版社2014年9月出版。欢迎朋友们转载，共同交流学习，请注明出处。