湾贝公司的供应商管理工作抓的很紧，分工也很细致：采购员负责做合同，谈价格；供应商质量管理工程师负责物料的来料质量，处理质量问题；而具体下订单，跟催及交付及到货则由物流跟单员处理。三个小组互相独立，互相配合。还有一个计划部门负责分解销售计划，根据库存及生产线状态下达采购计划，好在采购计划基本上是由ERP系统自动生成。
虽然大家的分工都非常明确，但三个小组的工作却很难顺利开展。物流跟单员的反映是供应商常常交货不准时。催货已经催的非常紧了，因为物流跟单员的主要任务之一就是催货。那些大牌供应商好管，根本不用催，基本按时交付，主要问题出在小供应商那里，大部分供应商反应不积极。采购也认为和小供应商打交道事情多，大供应商价格谈判基本上不可能。小供应商的谈判要复杂得多，努力压一压，水分就能出来，好在每年采购的降价目标也依赖于这些小供应商的贡献。湾贝公司的领导对价格也非常在意，每年都为采购部门制定了降价的目标。但逐年降价也越来越遭到这些小供应商的抵制。三个环节中，难度最大的要数供应商质量管理了，工作很难开展起来。例如，有一位供应商管理工程师，他负责几十家供应商的质量问题处理，大供应商要不就没有问题，如果有问题，都是大事，而且在他这个层级上很难推动。而能管理的都是一些小供应商，与物流跟单员的反映相类似，供应商的反馈不积极，常常是嘴上说要改进，就是没有行动。往往对问题的反馈是敷衍了事，特别是遇到工艺改进和设备更新时，更是推动不了。
其实这么多年来，这三个小组的具体操作层的员工非常清楚事情的根本原因，是供应商不能准时地从公司收到货款。俗话说“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的”。供应商收不到钱，从何而来积极性。发货能拖就拖，有别家的紧急订单，就把不准时付款的客户的订单往后放。这招致生产和计划的特别多的抱怨。供应商质量管理工程师的感受更深，往往与供应商谈质量，他就和你谈欠款，问你什么时候能将拖欠许久的货款结了。诉苦没有资金做设备和工艺改造。供应商质量工程师也无言可对。
可公司的管理层不这么认为，管理层常常教育员工，如果工作都这么容易，还招你们这么多人做什么？工作吗，就是要迎着困难而上，要接受高难度的挑战。老板的理念是：最好的采购是“不要钱也要把东西买回来”。
事实上，公司管理层对财务也有考核指标：供应商的钱能拖就拖，以提高自己公司的现金流水平。老板还有一句话：“做生意就要学会拿着供应商的钱，做自己的事”。财务也在忠实执行着老板的旨意。
但并不是所有的供应商都买账，特别是那些大供应商，常常声称要先付款，再发货，不见款不发货。还有些供应商居然给客户定信誉级别，客户的财务状况，特别是付款不准时次数都被记录在案。有一家供应商的货款当财务付款三次被拖欠后，被其销售拉入了黑名单，拒绝供货，其产品又是生产的必须品，最终只能找一家贸易商带买，每次都要多花了一笔冤枉的代理费用。
大供应商的付款期非常坚挺，不可动摇，只能从弱小供应商那里找回来，老板的宗旨是：“供应商的货款能拖多久，就拖多久，越长越好”。时间长了，供应商也很无奈，也使出了狠招，只有把上、上一次的款付了，再发这一次货，生产线常常因为缺货而临时调整生产节奏，财务则根据生产叫唤的紧急程度来决定先付哪家款项。其实这样做最终是得不偿失，成本并不低，生产不是跟着计划走，而是看财务是否能付款，而财务也不知道什么时候生产急用，一旦告急，手头未必有现款可以支付，又再到处筹款，或是向客户催讨被拖欠的款，这是一个恶性循环，湾贝公司的客户付款状况也很糟糕，也是相同的理念：能拖则拖。
因为财务部门付款不是按照合同时间，在付款的把握上有很大的灵活性和可操作性。而供应商为了能得到或早点得到自己的货款，不得不采用一些非正常的手段，造成了公司内腐败现象的滋生。不过这事情也只是传说，并没有掌握真凭实据。公司还有一招，如果供应商急着要钱，可以月底到公司来报名参加抽奖，每月抽中两个，可以拿钱回去。
供应商常常无奈地说：“能赚多少钱不重要，重要的是能拿回到手多少钱”，“质量改进也是建立在财务健康的基础之上呀”。
讨论：
- 您是否认同湾贝公司的理念？
- 如何在现有的条件下，做好供应商管理，特别是供应商质量管理的工作？
- 是否能实现低成本条件下的高质量？
/3 
