在案例中，一名优秀工程师为了按时完成工作进行了违规收货，上一期案例《借题发挥推进的采购目录管理》中，介绍了危机之后企业对内部进行的采购流程整改；这一期我们一起来看看，对引发违规收货的供应商是怎么处置的。
  该杀还是该打
  这天，所有的采购人员都接到采购经理亚平的会议通知：
  “在刚刚发生的自动化部工程师违规收货一事中，K公司两次严重违规。明天下午2:00-3:00请大家到我办公室讨论下一步对K公司的处置方式。开会前，请大家提前将自己的意见用邮件方式发给我。”
  第二天下午，大家都到了亚平的办公室。
  “都到齐了，那咱们开始。祝杰，你先说说看。你给我的的邮件中就两个字‘干掉’！意思是坚决不能再用这样的供应商对吧？“
  “对，”祝杰说，“我觉得一个供应商如果连起码的规则都不能遵守，是绝对不能与他合作的。供应商不遵守规则带来的风险是巨大的，有时候可能会有生命危险。所以我认为对不守规则的供应商就应该立刻终止合作。否则或早或晚还会惹出更大的事来。”祝杰是负责工程和环境设备项目的采购，公司的土建、机电安装等项目由他负责。
  “我同意，”负责采买办公用品和劳保品的邹娟娟表示赞同，“不守规则的供应商应该及时停止合作，开发新的供应商来替代。”
  “说得轻巧，”杨叶忍不住了，“把K公司干掉，谁来供现在这些精密气动件和液压件？咱们这点件儿，说是标准件，可是品种又多，用量又少又不稳定，开发新供应商，你们以为那么容易？我开发了两年了，都没找到合适的，不是价格太高就是品质不行。去年年底找的H公司，就是Jackie不愿意用的那家，那还是同行推荐的优质供应商呢，Jackie还说他们质量不行。我也让设备部试了，也说没有K公司的好。再把K公司干掉就没人能供了！”
  “姜姜你说呢？“亚平问姜姜，”你邮件中写的是‘要看供应商的疏失引起的损失情况而定’。”
  “其实设备和零件那边的供应商管理我不算太了解，”姜姜有点犹豫地说，“我这边原材料的供应商开发不光耗费好长时间，还要做好多试验，用好多材料和试验设备，总之成本很高，所以供应商犯了错误以后一般以教育为主，间或根据损失情况作出一定惩罚，但轻易不会‘干掉’一家供应商。”
  “那是因为你那边是原材料，一年动辄上千万的采购金额，你让他改错他敢不改？不改你下个月减他百分之几的份额就让他吓破胆。”邹娟娟冲着姜姜直撇嘴，“我们这边小门小户的，一年就几万块的采购额，你让人家改人家理你是给你好大的面子。据我所知，K公司一年也好几千万的销售额呢，叶子姐，咱一年找他们买多少东西？”
  “两百万左右吧。”杨叶回答。
  “喏，看吧，这点分量，让人家听你的，不知道咱有多大的面子。”
  “没面子也得试啊！”丽嘉终于发表意见了，“姜姜你说原材料开发个供应商不容易，那还是公司有开发计划，有各种支持，象我们做零件和工具什么的，那都得求着使用部门试，人家一句话——质量不行，你一点办法都没有。找到个合用的供应商太不容易了，反正我是不赞成把K公司‘干掉’。”
  大家开始还是讨论，后来几乎是开始争吵了。亚平看大家意见都表达得差不多了，就说，“好，这样，我们来举手表决一下，同意停止与K公司合作的请举手。”
  没有一个人举手。“祝杰，你改主意了？”亚平问。“其实我也有点犹豫，听了大家的意见更矛盾了。”祝杰回答。
  “好吧，那同意继续与K公司合作的请举手。”亚平说。还是没有一个人举手。亚平用眼光巡视了一遍每个人，“都不知道该怎么办了，是吧？”大伙儿一起笑了。
  “那咱们一起来想想吧。首先，对精密气动和液压件，我们现在最需要的是什么样的供应商？”
  “品质价格可接受，同时又很遵守规则的供应商。”杨叶立刻回答。
  “好，现在我们是一家都没有，假设我们多的不说，先得到一家。依据现有的条件，我们有几个努力方向？”亚平问到。
  “1、培养H公司，让他们提高品质；2、新开发一家公司；3、改造K公司，让他们以后遵守规则。”丽嘉回答。
  “好，那么我们再来看看，达到一家‘品质价格可接受又遵守规则的供应商’这个目标，这三个努力方向的难易程度怎么排序？也就是成本高低怎么排？”
  “嗯......重新开发一家新的最难，成本最高。”祝杰说。
  “其次应该是培养H公司吧，提高品质可不是那么容易的事。”姜姜补充到。
  “赞同，那改造K公司好像是最容易的。”丽嘉总结说。
  “那......就是说，我们应该选改造K公司？亚平姐，你是这个意思吗？”杨叶问。
  “我的意思是，在讨论如何处理一个犯错儿的供应商之前，首先要设定我们想要达到的目标，列出达成目标的方法，再评估每种方法的成本，最合理的选择就是投入产出比最高的选择。”亚平解释着。“比如说，同样是这三个选项，如果放在祝杰的工程类供应商中，排序可能就不是这样的。因为我们公司的土建和机电安装工程难度都不算特别大，所以开发一家有资质有经验的合格供应商并不是非常困难，也就是说，成本不太高，而改造一家违规的供应商的成本可能非常高，比如供应商违反安全规则可能造成的安全事故成本是非常高的——这里顺便说一句，持有一种资源时要承担的风险也是这种资源的使用成本的一部分——所以，在祝杰管理的采购品类中，每种方法的成本就和小叶子的品类里的完全不同，那么合理的选择也是不同的。”
  “所以，我们的问题不应该是‘要不要淘汰一个供应商’，而应该是‘应该怎么获得需要的供应商’。你们每个人管理的品类都不同，开发新供应商和改造问题供应商的成本都是不同的，要不要终止和一个违规供应商的合作，要看终止合作在获得需要的供应商的各种选择中是不是成本最低的。”
  “简单说，我们最需要决定的，不是要‘干掉’哪些供应商，而是我们到底需要哪些供应商，然后怎么去获取。淘汰供应商，应该是执行整体供应商管理策略的自然结果，而非对供应商某种疏失的刻意惩罚。”
  “说到惩罚，接下来，我们来看看，怎么惩罚一下犯了事儿的K公司。小叶子，你的供应商，你说说。”
  戴罪立功
  “惩罚啊，怎么惩罚呢？减少他们订单份额？他们不一定很在乎。让他们降价吧也降不了什么了。我也不知道应该怎么惩罚他们。”杨叶为难地说。
  “你原来不是想过要让他们为我们备库吗？”亚平提醒她。
  “是啊，我们从他们那里买的基本上都是标准件，还有不少料号是多个部门共用的，像上次Jackie提前收货后来付不了款的那些液压缸，设备部也在用。我我就想如果能让K公司帮我们集中备库，大家库还特意查了一下，Jackie在急火火地等他订的4个液压缸的时候，设备部的小仓库里就有10个完全一样的液压缸，直到4周以后的设备PM（Preventive Maintenance 防护性保养）时才领走6个。库存共享，能减少很多我们各部门小仓库里的库存。”
  “K公司为什么不同意呢？”
  “说我们用量不稳定，还每次谈价格，还不一定下单给他家。其实我们在要求其他的零件供应商备库时也基本是这个反应。”
  “如果不能给供应商合理的采购承诺，请供应商备库几乎是无法推进的。上周我和各部门经理讨论通过了引入采购目录的管理方式，已经解决了采购承诺的问题。现在需要的就是找一两家供应商来一起试验这种‘备库服务’的模式，摸索出合理的备库水平。我相信大多数供应商都不愿意做这个小白鼠，会找各种理由推脱。而K公司因为犯事儿，现在正需要好好表现争取宽大处理，那我们就给他这个戴罪立功的机会。‘惩罚’犯事儿的供应商，不是要让他有多难受，而是借机让他为我们提供更多的价值。告诉K公司，要进采购目录，必须备库，否则以他们这次犯的事儿，足以让他们从我们的供应商名录中除名了。”
  杨叶听完亚平一番话，伸了伸舌头说，“让他们犯事儿，咱按着他们脑袋让他们做小白鼠！小白鼠！小白鼠！”
  这时候，姜姜问，“亚平姐，您说的这种‘备库服务’和我们原材料这边做的VMI是一回事吗？”
  “有类似的地方，但不太一样。两者都需要在供需双方之间作库存信息共享，但VMI要求供应商自己决定补货的数量和时间。实施VMI对供应商的配送能力、采购方的需求稳定性等都有一定的要求，并且对供应商准备的库存采购方是有义务消化的；而‘备库服务’中，用量还是由采购方决定，采购方对库存也没有一定要消化的义务。VMI多用于原料；备库服务多用于零备件和工具中的标准件。从双方的权利义务、适用范围和管理目的上区别还是比较明显的。”
  接下来大家又讨论了一会儿备库服务需要做的准备，就散会了。
  刚从亚平办公室出来，祝杰接了个电话。接完电话，他气得满脸通红，脖子上青筋都蹦起来了。他平复了一下心情，敲门又进了亚平的办公室。“亚平姐，绿安公司来电话了，说他们会报一个最有竞争力的价格。”
  绿安公司是家什么公司？为什么他们承诺报最有竞争力的价格反而让祝杰气愤不已？下期案例我们继续分享。
  案例总结
  本期案例中介绍了一个重要的供应商管理原则：淘汰某些供应商应该是执行整体供应策略的自然结果，而非针对具体的供应商疏失的刻意惩罚。
  另外，案例中也介绍了“备库服务”和“VMI”这两种管理工具的异同和各自的适用范围。
  来源：E2biz服务笔记